引导案例6-2
奥康：员工培训灵活多样
奥康目前有5 000多名员工，随着在西部投资8个亿的新工业园的建立，公司规模越来越大，员工数量也日益增多。
培训教育作为企业发展战略的一个有机组成部分，在奥康已被纳入了制度化的管理。公司颁布的2003第5号文件就是经全员讨论修改后的《培训管理制度》，它就培训宗旨、原则、方法、组织管理、培训需求分析与计划、培训项目设计、成果转化、效果评估、员工的培训权利与义务和今年投入培训的687万元专款使用等都做了明确的规定，使得培训收效显著。
奥康培训员工采用“五训”：军训、岗前培训、在职综合培训、专业培训和选择培训。
我们只听说过部队里面有军训，学校里有军训，很少听说过民营企业将军训以制度来规范。但奥康集团从建厂以来就明文规定，每名新员工上岗之前必须先接受一个星期严格的军训。通过军训有利于使员工克服害怕吃苦、作风散漫、意志脆弱、集体观念和纪律观念淡薄等缺点；有利于培养员工的爱国、爱厂精神，增强组织纪律性，养成勇敢顽强、坚韧不拔、吃苦耐劳、勇争一流的奥康品德；有利于发扬团结友爱、互相帮助的集体主义精神；有利于锻炼意志、增强体质。
岗前培训意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，来适应奥康的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。当一名新员工进入公司后，首先由分管行政的副总裁向其介绍公司的信念、期望及公司对员工的要求。然后由培训处进行一般性的指导。在这一过程中，培训处的代表和新员工要讨论一些共同性的问题，包括介绍组织的概念、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和福利等。其次，由新员工的直属上司执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新员工的工作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准和一起合作的同事等。
为了提高员工的素质和适应能力，公司所有的管理人员和行政人员都由人力资源部统一安排，每个月接受培训学习的时间不能少于20小时。培训的主要内容是：知识、技术、工作态度、熟练技巧、综合素质、人际关系、整体形象等。培训的方法主要有：教练法——让有经验的员工或直接上司进行训练；助理制——用来培养公司的未来高级管理人才；工作轮调——让未来的管理人员有计划地熟悉各种职位，以及由内部资深专业讲师和临时到外面聘请的专家教授来公司授课等。
人才差距是造成企业经营差距的最大因素。要想在激烈的社会环境中生存下来，就必须要拥有专业的合格人才，来增强企业的核心竞争力。随着技术革新的加速发展和深化，每名员工所需的专业知识技术仅仅靠学校教育获取，是远远不够的。奥康从实际情况出发，将专业技术岗位分为两大方面：一是工程技术人员岗位；二是技术工人岗位。
随着世界范围的贸易往来、资金融通和技术转换的规模日益扩大，全球一体化的时代已来临，奥康也在努力打造国际品牌。为了使管理人员与时俱进，公司每年都有计划、有选择地组织骨干到外面接受培训。同时，奥康还与温州职业学院进行合作，共同培养人才。对于高层管理人员，则分批被派送到浙江大学、清华大学、中国企业培训中心等单位进行短、中期深造。
培训效果评估就是培训活动实际绩效的考察和测定。培训活动的任何环节出现问题和不足，都会最终影响到培训的效果。因此，在每次项目培训完毕后，公司都从培训的内容、强度、环境、时间及培训活动净收益等方面来进行评估，从中找出问题、不足和薄弱环节，寻求改进的途径和方法。
（资料来源：http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网）
互动训练法是将拓展训练和成功训练相结合，形成的一种卓有成效的团队培训方法。这种方法具有受训者广泛参与、形式生动活泼的特点，使他们在活动中亲身感受某种人生哲理、工作理念和生活态度，并兼有培训、沟通和对外宣传等多种意义。这种方法主要适用于心理调节、成功励志等专题。
【提示：】拓展训练，英文名(Outward bound)，从字眼上去解释为船要离港招集船员的旗语，在后来被人们解释为：一艘小船在暴风雨来临之际抛锚起航，投向未知的旅程，去迎接一次次没有未来的挑战。这种训练起源于二战期间的英国。
【提示：】成功训练，就是利用心理学、教育学、行为科学和成功学的原理和方法，通过改变人的认知和行为，受到领悟，使人的心理和行为处于良好状态，而迈向成功之路的一种科学训练方法。
互动训练法有助于受训者分享各自的意见和经验，树立起对集体或团队的认同感，理解动态的人际关系，了解自己和同事的优点和缺点。互动训练法可以增强团队的工作绩效，并建立新的团队，同时改善不同特点之间的活动。它包括以下几个方面的内容：① 审视使团队发生作用的感觉、知觉以及信念；② 展开讨论；③ 制定计划；④ 将在培训中所学到的东西用来改善团队的绩效。互动训练法有以下七种方法。
探险学习法也称为野外培训法或户外培训法，是指运用结构性的室外活动来开发受训者的协作能力和领导能力的一种培训方法，也是目前使用最为广泛的一种互动训练法。利用自然环境，通过一系列精心设计的活动，使学员在解决问题、应对挑战的过程中，达到“磨炼意志、完善人格、挑战自我、熔炼团队”的培训目的。实践表明，探险学习法十分有利于培养和开发与群体有效性相关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等。在探险学习中，也可能包括一些非常耗费体力且颇具挑战性的活动，可以利用一些结构性的个人和群体户外活动来进行，如狗拉爬犁、爬墙、过绳索、信任跳（每一位受训者都要分别站到桌子上，然后背朝后跳下，倒在团队同伴的手臂中）、爬梯子及利用连接两座塔的绳索从一座塔爬到另一座塔等。
为了使探险学习取得成功，必须将练习的内容与希望受训者开发的技能结合起来。而且在做完练习之后，还要有一位经验丰富的指导者来组织大家讨论以下问题：在练习中所受的启发、学习的内容、练习与工作的关系及如何设置目标将所学知识应用于实际工作中等。
通过参加这种活动，受训者对自己与同事之间的交往方式都有了更为深刻的理解。探险学习计划成功的关键因素之一在于，它要求全体团队成员共同参与，从而能够在练习中发现有碍群体有效性发生的一些群体动态属性，然后再来对此加以讨论。因此，在练习之后，还要由一位经验丰富的指导者来组织大家讨论在练习中所发生的事情、学到了那些东西、在练习中所发生的事情与实际的工作场景存在什么样的联系，以及如何确定目标以把在练习中所学到的内容应用到实际工作当中去。
探险学习法也有其弊端：它对受训者的身体素质要求非常高，在探险学习中的体力要求以及受训者在练习中经常需要彼此之间的接触等情况，有可能导致企业在不经意的时候遭遇被起诉的风险，而起诉的原因则包括人身伤害、故意增加情景刺激负担、侵犯个人隐私等。这会给组织带来一定的风险，而这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的故意伤害，而不能将其归咎于疏忽。因此，对于探险学习法的开展应采取慎重态度。
团队培训是近年来新崛起的一个培训项目，它不同于传统的培训模式，它没有黑板、粉笔、讲义和照本宣科的老师，它提倡的是游戏教学法。团队培训法重在协调为达成共同目标而努力工作的不同个人之间的绩效。在群体整合性要求较强的企业内部，这种培训是非常重要的。在这些企业之中，许多工作都是由一个群体或者一个班组来共同完成的。成功的绩效取决于在个人决策活动中的相互协调、团队的业绩和处理潜在危险情况的思想准备三个方面的因素。
团队培训法有交叉培训、协调性培训、团队领导技能培训三种方式：① 交叉培训是让团队成员理解和练习其他团队成员所掌握的技能，从而为每一位成员做好当某一位团队成员暂时或永久性的离开团队时接替其工作的准备；② 协调培训是一种强调如何促使团队成员分享信息，分担决策责任，从而使团队绩效达到最大化的培训方式；③ 团队领导技能培训指团队管理者或辅助人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。
团队培训法的特殊模式是团队领导培训。这种培训的主要内容是知识、态度和行为。团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动；团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活，使其能在意料外的或新的情况下有效地工作；团队队员对任务的理解和对彼此的感觉或态度等因素有关。同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关。研究表明，受过有效培训的团队能设计一套程序，做到能发现和改正错误、协调收集信息及相互鼓舞士气。
在团队培训中，可以利用课堂讲授或者观看录像的方式向受训者传播关于沟通技巧的知识，利用角色扮演法或模拟训练法为受训者提供一个练习的机会，从而将在课堂上讲授的沟通技巧通过实地练习加以体会。波音公司就是利用团队培训法来提高波音777客机设计小组的工作的有效性。该公司一共有250个分别由8~15人组成的团队，这些团队共同从事电机的设计工作。团队的成员包括来自不同专业领域的各种工程师（比如设计工程师、制造工程师等）、可靠性专家、质量专家以及市场营销专业人员。这种团队被称为同步工程团队，这是因为来自不同业务职能领域的员工需要在一起进行飞机的设计工作。同步工程团队要取得成功，其团队成员就必须了解他们所从事的工作程序或产品是如何与最终端产品匹配起来的。由于每一架波音777客机都包括数百万个零部件，这种不同领域部门的匹配、组合能最有效地让飞机飞起来。
波音公司团队培训的第一个步骤是让团队成员有一个综合性的定位。定位完成之后，团队成员会分别领到自己的工作任务。培训者会在最需要的时候来帮助团队解决各种问题。也就是说，只有在团队请求帮助的时候，培训者才会出现，培训并帮助其提高沟通技能、冲突处理技能及领导能力等。
研究发现，在培训中比较有效的团队能够建立相应的工作程序来发现和解决问题，协调信息收集，加强团队成员之间的相互协作。
在团队潜能培训中，每个学员都是主角，学员与教师的关系是互动的。这种开放式、参与性的培训方法，使学员在全身心的体验中真正领悟到，自己本身就是一座充满无限潜能的宝藏。团队潜能培训在激发学员潜能的同时，进一步训练了他们彼此间的高度协作精神，鼓励他们将个人潜能的发挥完全融入到团队的“共同辉煌”中去。目前这种培训被大量运用于企业的员工培训中。对企业来说，在硬件资源和人员规模无法改变的情况下，如何才能达到“1＋1＞2”的效果呢，团队精神可以助企业一臂之力。
【知识链接：】行动学习法是由英国管理学思想家雷吉·雷文斯(Reg Revans) 在1940年发明的，并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。
所谓行动学习法培训，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习法一般包括6~30名员工组成的团队，其成员中还可以包括客户和销售商。团队的构成有三种类型：① 可以将一位与需要解决问题的有关顾客吸收到团队中来；② 团队中可以包括一些与需要解决问题有一定关系的跨职能团队成员（也就是说，来自公司其他部门的成员）；③ 团队由来自多种不同职能领域的员工组成，他们都集中在与自己的职能有关的问题上，但是却共同为解决所发现的问题而做出贡献。例如，惠普公司就采用行动学习法来解决因从巴西进口压缩机而造成的过高关税损失问题。公司各部门员工组成了一个团队来努力研究这个问题，即如何才能很好地执行公司所制定的降低成本和控制库存的战略。该团队最后开发出一套关税损失弥补流程，结果每年为惠普公司节约数十万美元。
行动学习法是一种在欧洲得到普遍使用的培训方法。尽管对行动学习法尚未进行正式的评价，但是这种方法却能够实现学习和培训成果的最大转化，这是因为它所提出的问题都是员工们所面临的现实问题。
综上，行动学习法的作用主要有：减少了由学习到应用的时间；将学习者的注意力集中于结果和过程；着眼于现在与未来；降低成本；可对团队成员的表现进行及时反馈；产生富有创意的解决方案；增加组织凝聚力；加强组织学习能力，真正成就一个学习型组织。
讨论法是通过培训师与受训者之间和受训者之间的语言交流来解决实际工作中出现的问题，以巩固和扩大所学到的知识的一种方法。
运用讨论法使受训者能主动地提出问题，表达个人感受，并有助于激发他们的学习兴趣，通过讨论使受训者达到互相取长补短的目的。
但是，这种方法不利于受训者系统地掌握知识，且讨论题目选择得恰当与否，也会直接影响到培训的效果。
辩论法是指站在不同立场的参与者面对争议性的议题时提出自己的看法并反驳对方的论点的一种公开竞赛的方法。辩论的目的主要是为了提高受训者的逻辑思维能力和语言表达能力。
（1）辩论法的优点如下：
1）能够激发受训者参与的热情。
2）能够为受训者提供动态学习的机会与经验。
3）能够为受训者提供生动、活泼、热烈的学习气氛。
4）能够提高受训者在一定压力的情形下独立思考问题和随机应变的能力。
（2）辩论法的局限性如下：
1）议题的研究与准备需耗费相当长的时间。
2）受训者的个性差异可能会影响辩论的程序与效果。
很少有人把参加会议视为一种培训方法。实际上，参加会议能使人们相互交流信息，启发思维，了解到某一领域的最新情况，开拓视野。因此，也不失为一种有效的培训方法。现实生活中，常把此法与讨论法结合起来运用。
交互式视频法是一种以计算机为基础，综合文本、图表、动画及录像等视听手段培训员工的方法。
它通过与计算机主键盘相连的监控器，让受训者用键盘或触摸监视器屏幕的方式与培训程序进行一对一的互动式学习。这种方法主要用于对受训者的技术程序上的培训，培训项目的内容可以存储在光盘上。
交互式视频法有以下优点：
（1）能够满足受训者个性化的需要，完全自我控制或自主选择学习内容和进度。
（2）培训内容具有连续性，能够实现自我导向的培训指导。
（3）内置的指导系统可以促进员工的学习，提供及时的信息反馈。通过在线服务，能监控受训者的绩效，受训者也可自己得到绩效反馈。
（4）受训者的培训不受任何时间和空间的限制。
交互式视频法的局限性在于：① 课程软件开发费用昂贵，不太适用于对人际交往技能的培训，尤其是当受训者需要了解或给出微妙的行为暗示或认知过程时更是如此；② 不能快速更新培训的内容，受训者对运用新技术来培训将有所顾虑。