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2.3 人力资源的使用性开发

 

引导案例2-3

基层央行注重人才的使用性开发

众所周知,金融业是高度的知识密集型行业,金融人才所积聚的知识资本是金融业极其重要的生产要素。金融人才竞争必然会成为人才争夺的主要战场之一。作为我国的中央银行,人民银行担负着维护国家经济金融安全、促进经济金融健康发展的重大职责。如何吸引、培养以及使用好人才,已经成为人民银行切实履行好各种工作职能、完成各项既定工作任务的重要条件。

注重人才的使用性开发,以实际工作培养人才。采取个人申报、部门引导推荐、党委统筹规划的方式,建立经常化的岗位交流机制,使人力资源动起来;    选择某些专项工作与课题,组建灵活的临时组织,采取合适的方式确定负责人及成员,为人才创造更多的在实践中施展才能、实现抱负的机遇;积极协调,努力推进与金融机构和党政部门的人才交流。

“骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟”,人才中多数是专才,要根据人才的专业特长、才能发挥的最佳时期,把人才用到适合其发挥专长的岗位上,实现人才资源的最佳配置。

在人才的使用上,要充分信任、放手使用。当他们工作中遇到困难或挫折时,给予鼓励和支持,对于他们生活中的实际问题,要尽可能地帮助解决。金无足赤,人无完人。人们的优点和缺点,总是相伴相随,有的甚至还“峰高谷深”,长处与短处两头冒尖。知人不易、用人更难,开明的领导从不企求找到与任用“完人”。

“水至清则无鱼,人至察则无徒”,但水至浑则鱼亡,人不察则徒乱,如何准确地把握清与不清、察与不察之间的度,是用人的学问。使功不如使过,对过而能改的人,不计小过,量才为用,做到用其长、避其短,重视用人艺术,往往能收到意想不到的效果。

人才的活力取决于体制和机制。要营造鼓励人才创新、创业和优秀人才脱颖而出的环境。对人才的使用,要制定长远的规划,有计划、有步骤地开展岗位轮换与人员交替;在日常工作中,要加大流动力度,同时要充分发挥竞争机制的作用,将“伯乐相马”与“公平赛马”两种方式有机结合,创造公平环境,拓宽用人视野;对考核、选拔程序中民主测评和民主推荐的结果,要进行科学分析、合理使用,避免简单地“以票取人”,倡导良好的选才、荐才风气;要正确引导员工进行职业生涯规划,帮助他们从其家庭、社会环境的角度出发,从个人人生价值实现的角度出发,明确自己在单位中所处的位置和职业发展的方向,实现个人能力的不断提升,促成人与工作的完美结合,保证基层央行人才资源持续、有效地开发,满足当前和未来事业发展的需要。

(资料来源:http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网)

2.3.1  人力资源使用性开发的含义

1.人力资源使用性开发的定义

人力资源的使用就是劳动者劳动能力的消耗过程,劳动力的使用就是劳动本身。马克思告诉我们,人在劳动过程中不仅改变了自然,实现物质变换,同时也改变了自身的能力,使自身仍然沉睡着的潜力发挥出来。可见,人力资源的使用过程也是开发过程。

人力资源使用性开发指的是:人力资源的使用过程又是开发过程,人力资源的使用过程也就是劳动,人在劳动过程中不仅改变了自然,实现了物质交换,同时也改变了自身的能力,使自身的潜力发挥出来,从而实现人力资源的开发。人力资源的使用性开发要求必须科学合理地使用人力资源。

要把握和理解人力资源使用性开发的定义,就必须弄清楚人力资源使用与开发的关系,这是理解人力资源使用性开发的定义的关键。

2.人力资源使用与开发的关系

1)人力资源开发的目的是为了使用。没有被使用的人力资源还不是现实意义的人力资源,而只能是可能性上的人力资源。人们不是为了开发而开发人力资源,在开发之前和开发过程中,总是有一个明确的目的支配着,这个目的就是为了使用这种资源,通过使用为人类自身谋利益。

2)人力资源的使用过程又是开发过程。人力资源的使用过程就是劳动,劳动是为了实现物质变换,而物质变换就存在一个变换效率的问题。在同样的时间内,物质变换得越多,则劳动的效率越高,反之则越低。追求高效率是人类社会发展的动力。为了达到高效,劳动者不但要充分地发挥自己的能力,而且还要在劳动过程中不断总结经验,积极探索如何才能提高物质变换效率,从而实现人力资源的开发。人力资源的使用性开发是一种直接结合使用实际的开发,因而更加具有目的性和实用性。

3)人力资源的使用与开发有统一的一面,同时也存在差别。① 从对象上来看,人力资源开发面对的是所有的人,而使用的对象仅指已进入劳动岗位或工作岗位的员工。② 人力资源开发涉及人的整个生命期,幼儿时有幼儿开发,少年时有少年开发,青年时有青年开发,参加工作之后又有在职开发,退休之后还有第二次开发。这就是活到老开发到老。而人力资源使用只涉及人一生中的一部分时期,即成年后进入劳动岗位后到丧失劳动能力时为止。其中如有失业或待业时,则只有开发而无使用。③ 从内容来看,人力资源开发侧重于提高人的素质,增长人的才干,把其潜能挖掘出来;而使用则侧重于如何合理使用人力资源。可见,开发与使用的侧重点是不同的。

2.3.2  人力资源使用性开发的主要内容

在当今经济的大发展中,人力资源管理首当其冲,更是受到莫大的关注。然而其核心——人力资源开发却存在着较普遍的问题:开发的盲目性、开发内容的不够全面、缺乏系统性,对实际工作没有什么指导意义。目前大多数企业都存在着重眼前轻长远的问题,缺乏整体的开发部署;在开发人才时,没有充分考虑技术条件、经营环境的变化、目的性不明确。

人力资源开发除了提高员工的知识与技能,还要明晰员工的职业发展目标,这样才能够有效地激发员工自我超越的潜能,经过开发知识与技能得以提高,员工会自觉主动地向更专、更精的领域去学习与探索,会产生更高层次的追求。相应地也会需要更多的提高综合素质的机会和施展才能的舞台,希望自身的价值在薪酬待遇、工作职位、工作条件等方面获得认可。

使用与开发具有统一性,但这并不意味着任何一种使用都可以同时达到开发的目的。只有科学合理地使用人力资源,使用过程才能同时达到开发的目的。

科学合理地使用人力资源应该表现在以下几个方面:

1.用人所长,避其所短

在当今这个知识普及化的时代里,知识不再是知识分子的垄断品。社会成员的学历普遍提高,年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。自我成长的方式比以往更强调个人价值,所谓人性化的管理,就是管理必须在不违背公司整体利益的原则下去适应员工作为个体的某些个性特征,为管理者和被管理者提供更友好的接触面。价值观多元化意味着教育和培训不能采取整齐划一的方法,管理者有必要进行灵活的考虑和处理。

“金无足赤,人无完人”,每个人都既有优点,也有缺点世界上没有什么都“能干”的人,有的只是在某一方面或几方面“能干”的人。人的“能干”就是他的能力特长。用人之长就是最合理、最充分地利用人力资源,进而激发人发展并提高其才能。反之,如果不是用其所长,而是用其所短,情形则刚好相反。① 既然是所短,就是说他没有这种才能,他“不能干”某种工作,而硬逼他去做,结果是不能完成任务,耽误了事情;② 当一个人“不能干”硬逼他去干时,必然造成消极的紧张心理,被逼无奈,从而丧失信心,难以开发其人力资源。一个管理者如果不能发掘人的长处,从而设法使其长处发挥作用,而从人之所无来用人,从人的弱点来用人,则纵然不是虐待人,也是误用人。

2.合理的岗位设计,使岗位对人具有挑战性

一位员工岗位的确立,要明确指向企业战略发展的方向,培养企业发展所需的专业人员。其开发在系统上要考虑开发人才内容、时间上的要求,在内容上要根据企业发展规划的需要有计划地进行职业技能开发,时间上对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划,进行长期的开发。在职业发展的不同阶段,为其提供有针对性的开发。同时,管理者还要进行动态调控,要密切注意企业的经营环境、技术环境、人才供求等。

1)岗位的职责清楚,任务要求明确,不与别的岗位重叠、混淆。只有这样,在岗的员工才能知道该干什么,达到什么标准,从而自觉主动地运用自己的聪明才智,努力完成岗位赋予的职责任务。

2)岗位职责任务的范围尽可能广泛,把相关的任务集中到一个岗位来完成,使岗位的任务满负荷运行。为此,人力资源管理者要经常了解岗位任务的负荷状况,及时进行调整。

3)岗位任务中除常规性的任务之外,还要包含一定的创造性任务,使岗位具有挑战性。员工只有通过创造性的活动,才能完成岗位任务。岗位的挑战性是促进人力资源开发的重要因素。

4)一个岗位的职责任务必须和其他岗位的职责任务紧密联系,形成有机的统一体,为了实现组织目标共同服务。岗位之间职责任务的有机联系,一方面使每一个人的工作都和别人的工作紧密相连。一个岗位工作的好坏,会影响到别的岗位的工作,这就要求每一个人都要认真地工作,出色地完成本岗位任务,以便为别的岗位提供完成任务的良好的外部条件。另一方面,各个岗位之间职责任务之间的紧密联系,要求在不同岗位上工作的人要互相支持,互相帮助,在相互支持和沟通中向对方学习各种业务知识和劳动技能,从而提高自己的才能。

3.明责授权,用人不疑

人力资源的开发要明晰员工的职业发展目标,有效激发员工的自我超越潜能。通过加强企业文化的建设,并进行配套的制度建设,以形成企业倡导的价值体系,从精神层面上给予激励,增强企业凝聚力,引导员工的行为方式。企业可建立内部竞争机制,改变主要取决于上级决定的“伯乐相马”式的人才选拔方式,更多的是通过“赛马”的方式由员工自己的才能来证明实力,为员工提供展示才能的“赛场”,为其提供广阔的职业发展空间。再次,企业要有效的进行人力资源开发就必须实现被开发人员工作的保障,使其成为真正的权责拥有者。

4.监督检查,奖优罚劣

明责授权,大胆放手,并不等于放任自流,不管不顾。只是明确了职责,规定了任务要求还不够,还必须考核员工履行职责和完成任务的情况进行;考核其能力的发挥状况,是否尚有潜力未发挥或能力不足;考核其工作态度是否积极主动或是消极被动。在考核的基础上,实行奖优罚劣的激励政策。对能积极主动地完成任务的员工,给予奖励(物质的或精神的),以鼓励其继续努力;对工作消极被动,不充分发挥自己的才能而不能完成任务的员工,要给予惩罚,以激发其改变态度,努力工作,充分发挥自己的聪明才智;对于因能力低而无法履行职责和完成工作任务的员工,要及时调整其工作岗位或提供学习进修、接受培训的机会。

5.发扬民主作风,员工参与管理

民主是一种政治制度,民主也是一种工作作风。领导者的领导作风可以是“独裁”式的,即个人或少数几个人说了算,领导者对组织工作负全部责任,员工只是他达到目标而使用的工作者。领导者的领导作风也可以是“民主”式的,即在首长负责的前提下,鼓励员工参与决策,参与管理。员工是工作者,同时又是管理者。领导者实行民主式领导,鼓励广大员工参与管理,一方面可以使领导者在决策过程中集思广益、博采众长,保证决策科学、正确;另一方面可以使广大员工真正体会到自己是主人翁,从而充分发挥其聪明才智来实现组织的目标。这是一种很好的人力资源开发。一个人当他感受到组织的尊重、器重时,他不但会在工作中尽其所能,而且会千方百计地利用各种机会提高其所能。

6.认同企业价值,建立企业文化

现代企业正经历着从以物为中心的硬性管理模式向以人为中心的柔性管理模式的转变,企业建立良好的企业文化,将有助于激励员工开发自己的聪明才智。

每一个企业都有自己的企业目标。企业的目标就是通过有效的生产经营活动获取最大的经济效益。为了达到企业目标,就必须对企业进行有效的经营管理,经济效益是目的,有效的经营管理是手段。目的和手段的统一形成企业的共同价值。

企业文化是企业共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观念是企业文化的核心,对其他文化要素具有决定性影响。它主要包括企业的价值观、企业经营管理哲学、企业精神等。它的表现形式包括企业的文化教育活动、员工行为准则、管理规章制度等。企业文化表现于企业的外部就是企业的形象。

企业文化作为一种企业范围的群体意识,是由企业所处的社会条件决定的。狭义的企业文化是指企业生产经营活动中形成的一种基本精神和凝聚力,以及全体员工共同的价值观念和行为准则。广义的企业文化除包括上述内容外,还包括企业员工的文化素质和行为,以及有关企业文化建设的措施、组织和制度等。

企业领导者通过各种途径,采取各种措施使全体员工认同企业的共同价值观,建立起良好的企业文化。这将大大有利于树立员工的主人翁精神,激发员工的积极性、主动性和创造性,增强员工之间的团体协作,为企业创造良好的经济效益和社会形象。

7. 用人所长,疑人疑用

正因为人是一种具有独特思维能力和主观能动性的动物,人力资源本身就是处于不断变化的动态过程之中,所以人力资源管理的状态同样是不稳定的。著名人力资源管理学者曾用“洛伦兹效应”(即蝴蝶效应)来说明人力资源管理中的不确定性。当代的企业面临着越来越多的不确定性和风险,因为它的运作与内部、外部的因素时刻相关,一个偶然的微小因素就可能导致人力资源管理的失败。这就要求管理者要注意更新用人观念,处理好人才为我所用与为我所有的关系,积极探索各种灵活的用人机制,建立人才信息库,在需要时可迅速与相关人员取得联系,以使因管理不确定而造成的对企业的伤害减到最小。

从现代企业所面临的产业环境来看,人力资源管理已不再仅仅是人力资源经理们的事,它必须纳入公司的整体战略决策进行考虑。一些不成功的公司常常犯的错误是没有做适应于环境变化的调整;一些暂时成功的公司常常犯的错误是觉得自己的人力资源管理不需要调整。但那些真正保持长期竞争力的公司,则是在任何时刻都特别注重保持连续、有效的人力资源管理。所以,没有永远有效的人力资源管理模式,最好的最有效率的人力资源管理就是:不断调整战略,适应变化着的外部与内部环境。

[相关链接:洛伦兹效应:气象学家洛伦兹1963年提出来的。其大意为:一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可能在两周后引起美国德克萨斯引起一场龙卷风。其原因在于:蝴蝶翅膀的运动,导致其身边的空气系统发生变化,并引起微弱气流的产生,而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化,由此引起连锁反应,最终导致其他系统的极大变化。此效应说明,事物发展的结果,对初始条件具有极为敏感的依赖性,初始条件的极小偏差,将会引起结果的极大差异。]

&本章重点概念

人力资源教育性开发  人力资源政策性开发  职业技术教育开发  人力资源开发的劳动政策  人力资源开发的人事政策