大前研一(Kenichi Ohmae)
《战略家的思想》(The Mind of the Strategist), 1982[1]
大前研一(Kenichi Ohmae)是著名的日本管理学者和资深企业管理顾问，在日本享有“战略先生”(Mr.Strategy)的雅号。他钻研日本企业竞争战略多年，对其运作过程及其精义所在了如指掌。他认为，日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前胜利，实赖日本企业家的独特战略思考模式。
大前研一所著的《战略家的思想》一书早在1975年就在日本出版了。但该书直到1982年才进入美国市场。《哈佛商业评论》曾俨然以恩人般口吻发表评述：“作者有所欠缺的英语再加上他本人简洁的个人风格，都使该书充满了一种迷人魅力。”
本书第一版的副标题为“日本商业艺术”。当该书1982年在西方出版的时候，正赶上当时西方管理界对日本管理思想的热情和兴趣都处于巅峰状态。而1975年，该书在日本首次出版的时候，西方对于向日本学习某些最好的管理实践经验仍是嗤之以鼻。
在《战略家的思想》一书中，大前研一批判了当时被大家广为接受的观点，即认为日本式管理就是企业赞歌和终生雇佣制。大前研一提出，日本企业的成功应归功于日本战略思想的本质特点。大前研一说道，“这基本上就是一种创新、直觉和理性”——尽管在西方有关日本管理的陈词滥调中，并不认为日本式管理拥有以上品质。就好像是要给与那些日显迟钝和越来越缺乏竞争力的西方同行少许安慰，大前研一提出至关重要的创新能力是可以后天学到的。
大前研一指出，与美国大企业所不同的是，日本企业并不总是雇佣庞大数量的战略计划人员，代替这些人的只是一位极具天赋的战略家。他拥有一套独特的思维模式，该模式能充分考虑公司、顾客和竞争对手动态的相互作用，并准确制订出指导行动的一系列全面的目标和计划。
大前研一发现的另外一个东、西方根本差异就是有关顾客的作用，这是日本企业战略计划制定的核心和企业价值观所在。而当时，西方企业战略计划的制定和企业价值观通常都忽略了顾客这一方面。“在构架任何企业战略计划时，都必须允分考虑到企业自身(corporation)、顾客(Customer)和竞争(Competition)这三种主要参与者。这些‘战略3S’中的每一个都是拥有各自的利益和目标实体。我们将它们整体称呼为‘战略三角’。”大前研一认为：“根据战略三角内容，战略家的作用就是使企业在商业成功关键因素上做得比竞争对手更好。同时，战略家必须确保他所制定的战略能使企业自身优势完全符合明确界定的市场需求。这两方面的需求和目标的合理匹配是建立一种长久的良好关系所必需的。没有它，企业的长期生存能力将会遇到危险。”
本书最具震撼力的就是指出日本式战略特点可概括为非理性和非线性的(过去，日本人给西方人的印象是他们的理性和不屈不挠、极富远见的思想)。大前研一写道：“在战略思想形成过程中，首先要非常清晰地明白在某一形势下，每一个因素的特征。然后完全利用人脑的所有潜能，以一种最有力的方式将这些因素更新构架起来。”
“现实世界中的现象和事件并不都能与线性模型吻合一致。因此，将特定情形分解为各个部分，并按理想架构将它们重新装配起来的最可靠的办法，可不是按系统分析那样一步一步地向前推进。实际上，人类大脑是—种非线性思维的终极工具。真正的战略思想与基于线性思维的传统机械式系统解决方法是截然不同。但它也与那种完全凭直觉、不经过任何剖析的方法大相径庭。”
《战略家的思想》并不是一本对日本企业战略方式盲目大唱赞歌的书籍。实际上，大前研一指出，无论在日本还是在西方国家，那种真正意义上的战略思想家正在减少。他认为，东、西方两个系统都鼓励那种所谓的正统方式。在这种情况下，创新的战略思想既不受鼓励，也不会成为可能。
大前研一认为，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位(competitive position)。（因此，有学者将大前研一归为战略管理的定位学派）他说：“一种有效的商业战略就是能使企业以自己可接受的代价而显著接近于自己的竞争对手。”因此，日本企业的经营方针无一不是以增强本身的竞争地位为出发点的，由此大方向可以演绎出一套四式达到此目的的商业竞争战略。大前研一认为“每种方式的核心原则就是避免在同一战场上，做竞争对手同样的事。”
第一种方法是将注意力放在关键成功因素上(KFS,Key Factors for Success)，强化企业的职能差异(intensity functional differentiation)。
在特别的商业环境中，某一项商业活动都存在着一些比其他方面对于成功显得更为关键的功能和实际操作。如果你将注意力集中到这些方面，而你的竞争对手却没有，那么你就获得了竞争优势。这就是说，要集中稀有的宝贵资源，重点出击，使之用于某一关键性的经营职能(business function)，是这一战略的核心所在。同样的企业，即使在人力、物力和财力上相差不大的情况下，也可以获得竞争优势。
问题在于如何发现这此关系成败的关键成功因素，然后明智地将资源重新配置调度，以此改变该关键成功因素的表现。“获得成功的最有效的捷径是早早就将主要资源集中于对战略有重大意义的单个功能上，从而使公司跃升为第一流公司。”大前研一说道：“今天所有的工业巨头们，都毫无例外地起家于大胆发展一种基于关键成功因素的战略。”
一般来说，在不同的产业中，关键成功因素的差别主要体现在竞争者如何发挥最具决定性的经营职能上。例如，啤酒制造业中，销售网络(distribution channels)是决定企业成败的关键经营职能；而在电梯制造业中，销售后的服务(servicing)却是至关重要的；而对于飞机制造业而言，则是以设计质量好坏为重要。
第二种方法就是建立起一种相对优势，利用对手的弱点(exploit competor’s weakness)。当所有竞争对手都致力于在关键成功因素上进行竞争的时候，一个公司应该能够在这种竞争环境中挖掘出一些与众不同的地方。例如，它能够利用科技和销售网络，而不是与竞争对手面对面的直接对抗。
但是，如果在同一的产业中，所有的竞争者都懂得分析关键成功因素，努力强化企业的职能差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以相对优势。因为不同企业的同等的活动会相互抵消，使各竞争对手无法显现出自己独特的竞争优势。在这种情况下，企业应当尽量看清竞争对手的弱点，乘虚而入，才有建立竞争优势的机会。
要清楚地掌握竞争对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品进行详细的比较，每一种销售策略都不可忽略，这样就可以提供出线索，为企业制定竞争战略打下坚实的基础。
第三种方法就是可以采取主动精神，不断地问为什么(ask “why-whys”)。变化多端是市场竞争的特征，因此，企业不能依靠关键成功因素而取得长久不衰的竞争优势。从长远来说，没有一个关键成功因素是稳定和无限制的。有一种看似简单，但却极为有效的方法，那就是不断地问：为什么？特别是一些人们普遍接受的产品设计和生产运作概念，更值得质疑。质疑的结果自然是改变竞争环境，引入新的关键成功因素，来改变游戏规则。通常要击败比自己实力强并严阵以待的竞争对手，惟一途径就是彻底改变竞争环境，破坏竞争对手关键成功因素的价值。通过引入新的关键成功因素，来改变游戏规则。
只要我们不厌其烦地多问为什么，就可以发掘出很多打破常规、价值非凡的概念，把这些新概念应用到生产、经营和工程设计方面上来，必然会为企业带来竞争优势。
最后一种通向有效战略的方法是自由地运用战略，为顾客或产品使用者寻求最大价值(Maximize user benefit)。企业生产的产品必须顾及到顾客或产品使用者的需要才能吸引顾客购买。要满足顾客的需要，提高销售量，企业在设计产品时应尽可能考虑顾客或产品使用者的利益。越能够为顾客或产品使用者带来更大价值的产品，在市场上越受欢迎，这是毋容质疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都最大限度地考虑顾客或产品使用者的利益，企业所能做到的是如何在有限的条件下，选择若干个具有战略性的设计变量，作为奋斗目标。核心的问题是，应避开竞争对手的优势。这就是说，公司应该关注那些没有被竞争对手触及的领域，并进行创新。
通过说明战略不应束缚于文化传统和行为习惯，《战略家的思想》对当时普遍流行的日本式方法论提出了一系列质疑。在大前研一的后续著作中，他更加拓宽和发展了《战略家的思想》所提出的观点。