第十一讲 如何规避企业绩效管理风险
企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人完成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。
企业绩效管理中存在的风险分析
对绩效考评的种种误解
对绩效考评的种种误解如图4-1所示。
图4-1 对绩效考评的种种误解
1 绩效考评就是对人进行考核
绩效，英文原意是“表现”的意思，也就是说，企业管理当中的绩效考评，应该是对工作表现的考核。传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考评则强调不是考核人。
对一个人来说，组织并不是他生活的全部。组织对一个人进行考核，并不应该考核他的全部，只需考核这个人与组织目标完成相关的部分。
在过去进行考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。因为现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否与组织目标有关系。
2 绩效等于业绩
既然绩效考评是对工作表现的考核，很多HR又产生了另外一个误解，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核，这同样是错误的。对一个员工的绩效考评，并不是简单的一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户、来自管理方面以及来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。
3 考评就是为了发奖金
为什么要进行考核？这是企业经常会忽略的问题，而且越到中下层就越说不清楚，他们回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”很多企业在公司手册中关于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致。从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的：一是绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变；二是为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员任用、晋升等人事决策挂钩的。而现在在很多国有企业的管理中，最普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果与人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨大家不重视公司的考核，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人们对考核就会产生懈怠。
4 考核者就是人力资源部
谁是考核者？对于这个问题，企业的回答可谓五花八门，答案有老总、人力资源部、企管部、公司的考核小组等。正确答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近，谁平时给他布置工作，谁就对他的工作进行监督考核。毫无疑问，是他的上司。但是，这里要澄清几个问题。
（1）有很多人认为考核者是人力资源部或企管部。很多公司可能发生过这种情况，年底老总让人力资源部门制定一套考核制度，于是人力资源部加班加点，赶出一套考核表并下发，结果各个部门怨声载道：“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也不能埋怨人力资源部，他们毕竟不是从事具体业务的。说到底，他们只是为真正的考核者在考核的时候提供技术支援或管理平台。
（2）有的公司设立考核小组来实施考核。这种情况很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企业，由于企业的考核资讯分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。这个出发点不能说是错的，但在实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部，甚至从党办、工会抽人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标是否完成，导致考核实际上走了过场。
企业绩效不良的原因
企业绩效不良大概有三个原因：
◆ 高层的支持力度不够；
◆ 评估者的责任心不强；
◆ 企业没有比较公正科学的绩效考评体系。
企业绩效管理存在的问题分析
企业绩效管理存在的问题如图4-2所示：
图4-2企业绩效管理存在的问题
1关键业绩指标的空泛化
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
2考核工具选择的随意化
考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致了考核结果的不准确或不合理。
在保证组织体制、公司考核方没有问题的前提下，任何工具都适合，每一种工具只是在不同的体系运用时出现了不同的结果。
3对国际新理念盲目跟从
很多企业热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。例如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸面，强制推行也只是浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的问题。再如EVA，一个企业如果连财务管理都没有实现规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。
其实，国际新理念有好的一方面，对于新观念就要进行学习，学习后就要进行运用，运用时肯定会产生问题，问题产生后再进行改善，这是企业的管理流程，而工具本身没有问题。
4考核角度的片面性
很多企业在推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低了整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
5考核结果应用的局限性
很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”；有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
6绩效考核体系的片面性
很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。例如职位分析、职位评价、素质测评等。一套科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能建立一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位、绩效、薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。
规避企业绩效管理风险的五项措施
1 绩效考核体系设计必须注意的问题
◆ 绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性。
◆ 绩效考核模式或方法不当。
◆ 绩效考核标准设置不合理。
◆ 缺乏沟通和反馈。
◆ 考核结果的运用问题。
2 关注绩效考核体系设计的原则
图4-3 绩效考核体系设计的原则
绩效考核的标准是以职务工作分析当中的职务说明书为依据的。对每一位不同职业的员工，考核的周期、考核的内容、考核的标准都不同；对于同样的职位，新员工和老员工的要求也不一样。
3 如何走出绩效管理的风险区
◆ 常规经验
管理者不要把时间浪费在一大堆的表格上面，而要把绩效管理工作作为一项常规的、日常的工作每天去进行。
◆ 绩效计划
绩效计划与绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由分管主任和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现的。
◆ 未来规划
通过目标导向的绩效管理系统实现内部的优胜劣汰，使员工不断自我完善，使队伍保持激活状态。依据公司文化，结合发展现状及未来规划，建立价值分配向价值创造要素充分倾斜的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。
◆ 评价员工
不要把员工当作一个被动等待审判的人，要正确积极地评价员工，调动其积极性和创造性。
4 正确评估员工绩效
◆ 绩效评估的目的与作用
第一， 定义。
即定义企业对员工的期望，员工对企业的期望，定义沟通期望等。
第二， 提升。
绩效管理只有真正能够提升员工的绩效才是成功的，否则就是失败的。
第三， 告知。
即告诉员工什么行为是值得提倡的，什么行为是应该避免的，什么行为可以得高分。
◆ 绩效评估的内容与难点
为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。例如将考评内容划分为重要任务考评、日常工作考评和工作态度考评三个方面。
重要任务是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，对于销售人员可以是考评期的销售业绩。重要任务考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则可不进行重要任务的考评。
日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。
工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意不要把一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。
◆ 绩效评估的程序与方法
绩效评估的程序是：首先确定评估的内容，然后确定评估内容的标准，之后选择员工进行评估，第四分析评估结果，第五反馈评估结果，最后运用评估结果。
◆ 绩效评估的应用
（1） 作为晋升、解雇和调整岗位的依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2） 作为确定工资、奖励的依据。着重在绩效考核上。
（3） 作为潜能开发和教育培训的依据。着重在工作能力和能力适应程度的考核上。
（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
5“公平，公正与公开”
◆ 不要以业绩为标准去提拔员工
对于业绩优秀的员工，企业可以从另外的方面去改善他的待遇。业绩与管理能力是两个概念，有些人业务能力很强，但是他的管理能力并不一定强，因此并不适合从事管理。
◆ 奖励一定要及时
做完考评之后对员工的奖励一定要及时。
◆ 要多应用小奖励
企业成功案例分享
北电网络公司的考核体系
【案例】
北电网络公司的考核体系
1、考核不会让你吃惊
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一方面是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管制定当年最主要的工作目标。以前北电是每年制定一次目标，现在随着发展的速度变快和市场的变化加剧，北电网络对员工的考核转变为随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了与自己的老板制定目标外，还有可能与其他部门一起合作开发项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是由一个人决定的，也不是一个方面能反映的，而是由很多方面的反馈决定的。
除了自己的主管外，还有同事和下属对你进行评价，这就是360度考核。因为对员工行为和目标的考核是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围的人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工对评估获得非常积极的认识。
2、评估的作用
评估具有两种功能，一方面是考察员工以前的工作表现和业绩，反映其个人能力；另一方面是通过评估过程看该员工以后的发展。通过评估发现员工的潜能，员工有可能被发展为下一代的领导，北电网络公司许多不同级别的领导层正是在评估中发现的。
3、素质评估
北电网络评估的整个过程通常要用两个月时间，大家都非常认真地对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然与员工的薪水挂钩，但是评估只是决定工资的一个方面。员工的工资一方面要考虑个人对公司的贡献，另一方面也要考虑整体人力市场情况。
无独有偶，北电网络的评估矩阵与朗讯公司的非常相似。可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以了解到北电网络对员工的行为和目标的要求。
4、移动的魅力
用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，要留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就会慢慢地降低，因此薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。“我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。”北电网络称主管为“People Manager”，主管有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理都应该去理解员工的内心需求，找到能够激励他们的因素。例如有些员工比较注重家庭，经理就要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，尽量少给他安排出差的工作。在北电有一套制度叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度，员工至少要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，使他对现有的工作具有足够的了解。在征询员工意见的前提下，通常员工工作两年就会有轮岗的机会。如果员工有轮岗的需求，可以向人力资源部提出，人力资源部会在其他部门为他寻找机会，有时候其他部门也会将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意向，可以通过面试交流，如果双方达成一致意见，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上提出了一些基本要求，例如轮岗的员工必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。公司不可能让一个员工在一个职位上做到退休。我们希望留住人才，因为我们聘请的人员都是很优秀的，公司会为他们提供职业发展空间。
5、消除级别的妙处
北电网络公司是一家有100多年历史的电信公司，按照常理北电应该非常官僚、人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队的配合，不会特别重申级别。
北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：4，管理人员和员工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。
6、领导的四个潜能
绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先对个别员工进行特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这种考虑包括该员工的一贯表现以及他的潜能。北电网络认为一名管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是一个重要的方面；三是去带动影响别人的能力，每个经理人都要有发展别人的能力，这是领导者的基本素质；四是对公司业绩的贡献。
要提拔一名员工，公司可能会对员工有两年高绩效的要求，这种高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上、富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位后一定能取得成功，所以对待人选还要进行高层评估，即公司更高级别的经理们会聚在一起和他们交流，考察该员工各方面的情况。
博能基于目标管理的考核体系
【案例】
博能基于目标管理的考核体系
博能的绩效考核体系包括每月的mbo（management by ，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的mbo评估是整个考核的基础。
博能的绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
博能在考核形式上有一个很正规的“三联单”式的mbo计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。mbo的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果mbo所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
博能实施mbo考核制度已经4年了，并一直在不断完善中。1999年度的mbo计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要与直接经理沟通，因为他的直接经理了解他的具体情况，但是其他人或人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月mbo表中所列每个项目的完成情况都进行一个小结，附在其mbo计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么工作，完成情况如何，而不只是得到一个抽象的分数；同时也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原来在人力资源部，全体员工的mbo计划书是按月存放在一起的；今年人力资源部给每个员工都建了一个mbo档案，存放其每月的mbo计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
管理者说：考核制度应适应公司的业务定位；考核是为了公司整体目标的完成；考核制度应架构于整个公司的价值观之上。
博能顾问公司成立于1992年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，博能的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些问题，提出相应的解决方案。
据博能业务发展总监于扬介绍，美国最近出现了一些基于internet的咨询公司，博能也准备明年把该公司的网站做成中国第一家e-consulting网站。于先生说：“正因为博能是这样一个定位，我们觉得适合mbo这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。”
mbo的思想是该公司现任总裁张伟嘉先生在1996年加入公司时带过来的。张伟嘉此前曾在dec、ssa等美国企业从事过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说：每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能是大家反复提到的，但是并没有一套方法论把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过mbo这种体系，就可以把公司的整体目标分解到下属的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标完成了，也就意味着组的目标完成了，组的目标完成了，也就是部门的目标完成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的完成。
mbo主要是一些西方公司、特别是欧美公司采用的一种评估方式。博能对它进行了本地化，从内容和形式都进行了一些改变，但是最基本的内容没有变，就是“结果导向”。这也是博能的一个核心价值观，即在博能公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。
普通员工说：mbo教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成；mbo不只对公司有利，也促进了个人进步。
这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是否太繁琐呢？员工会不会有意见？博能公司的市场推广专员盛伟说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解mbo的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，我对自己每月的工作都能做到心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每完成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这‘省’的过程是‘磨刀不误砍柴工’吧。”----博能的mbo考核之所以落到了实处，从方法上看主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是进行了充分的沟通；二、绩效考核指标有三个特点：可持续、可达到、可量化。而最根本的，是这套考核制度与其价值观相适应。
据于扬和张伟嘉介绍，博能刚开始实行mbo考核的时候，确实还是有一些阻力的，那么博能为什么能够一直贯彻下来呢？
第一，有充分的沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲，每个部门也会把部门目标告诉员工。每个员工都会产生自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。mbo实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成工作的情况如何，本月要做哪些工作。这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度增强了，整个目标才会得到很好的执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果，这是博能mbo本地化的最大特点。4年来，博能的mbo之所以能够顺利地推行下去，也是因为有时候员工觉得“经理是为我着想”，不是说员工制定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理认为你完成不了这么多工作，可能会影响到你的绩效，反而会给你减少一些目标。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属分配合理的工作量，共同实现团队目标，使员工保持长期动力。
第二，博能的mbo考核指标具有三个特点：一是可以持续的；二是通过努力可以达到的，而不是一伸手就能够到；三是可以量化。mbo有两种性质的指标：质量与超越。比如你每个月都编制财务报表，那么mbo就会考察你工作的质量。如果你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一项工作都要有助于整个目标的完成。
如果某个员工尽了最大努力，却因为这样那样的原因，最后的mbo值不理想，他肯定不那么开心。但是因为有充分的沟通、前面的展望、中间的跟踪以及每月一次的review，给了员工很多参与的机会，另外博能还组织了一些培训，帮助员工完成mbo。在这样的前提下，如果员工没有做好，他也会恳切地承认是自己的问题。
例如，博能某位员工负责一个公关客户，为了维护好这个客户，他这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真等等，这些在mbo中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这是以客户的评价为标准的。如果客户不认可，你做了什么都没用。曾经有一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目失败了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1％都没有，而这项工作占了他当月mbo的50％。最后该员工肯定会有一些挫折感，但是他还是接受了，并没有认为公司的mbo系统存在问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。
说到这里，于扬强调：“我认为，这四年我们能够不间断地推行mbo系统，除了所说的具体方法之外，主要是有一个价值体系去支持它。这个价值体系包括三点：第一是客户满意度，我们不仅仅考察外部客户满意度，也考察内部客户满意度，例如支持部门对业务部门的服务，也是一种客户关系。第二是团队精神，部门经理对部门目标负责，他在确定下属的mbo时，就会根据部门目标加以协调，因此mbo与团队精神并不矛盾。第三是结果导向。博能所有人必须首先认可这个价值的基石，才会认可mbo系统。所以mbo系统不是一个单独的系统，它是构建在一个价值基石上的。”----附：博能的mbo规程----（有删节，括号中系记者所加注释）
一、目标的制定
（一）、公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）。
（二）、个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）；综合目标可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够完成；可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能完成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。
(三)、个人岗位目标制定的步骤是：上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。
（四）、目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标4方面的内容）。
二、目标执行
（一）、目标执行过程中应注意事项（总结起来是：目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报）。
（二）、目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）。
三、目标完成情况评估
（一）、评估步骤（员工先进行自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定）。
（二）、评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标4方面，皆有细则）。
四、评估结果的兑现
（mbo奖金实得额＝基本工资×40%×目标完成率）
五、对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的mbo监管不力，则有相应的处罚细则）。
【自检】
试谈谈贵企业绩效管理中存在哪些风险？