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第十一讲 榜样激励

第十一讲  榜样激励

树立可达成的榜样

(一)以身边的人和事作为榜样 

以自己身边的人和事作为榜样,往往激励效果明显,因为,员工对他们的心理差距小,较为了解其成功的过程,容易产生赶超的信心。

这些榜样可以是公司外部的竞争对手,也可以存在于公司内部。比如,公司一共有三条流水线,总会有一条流水线无论在质量、产量或工期方面,都是第一,其他的两条生产线就可以树它为榜样;部门与部门之间也是一样的,比如某个部门的费用控制刚好是在企业标准费用95%之内,另外几个超标的部门就可以以之为导向。

 

【案例】

小刘初进松下的时候,公司规定了一个礼拜的见习期,见习完了之后,要写一篇报告。而小刘则是每天写一份报告,也就是说每天至少手写二三十页,他用复写纸一式两份,一份是交给人事处,另一分交给见习单位的负责人。写报告的目的,倒不完全是为了表现写作才华,而是希望上司给自己一个回馈;同时,也希望自己作为一个新进来的人,从第三方的角度给公司一些帮助。

一个礼拜下来之后,小刘觉得所学到的东西远远不能满足,于是就单独申请,要求再见习。满了一个月后,他觉得还不够,又一口气实习了三个月。实习的收益非常好,几乎每一道工序他都动手实践过。

经过见习期和试用期,小刘成为正式员工。当时的人事处处长是一位日本先生,他号召员工都向小刘学习,学习他认真负责的精神。

两年以后,小刘当上了代理处长,这在松下是前所未有的,通常,员工到达这个职位需要十年左右的时间。小刘身边那些一起进厂的人,看到他这么成功,就会反思:我也不比小刘差,刚进来的时候,我们差不了多少,为什么现在我还是一个专员,他却能做到那个职位?

 

(二)榜样达成的时间不宜太长

 

找到榜样对象之后,还要确保榜样达成的时间不宜过长,因为,过长时间的努力过程,会使当事人懈怠,进而失去信心。因此,在一定的时间内达成目标,是一种技巧。

 

(三)自己提出榜样者并记录之

 

自己找一个榜样,而不去以那个最高业绩的人为榜样。

因为,如果一个目标难以达成的可能性很大,那么它的激励性反而很小。

 

【案例】

有一家销售企业,它在全国有八十多个连锁店,有四十多个直营店,有七百多家加盟店,总公司要求每个店每天都要树立榜样。具体要求是在自己的直营店,从每天上午七点到下午五点钟结束前,开始收各地的报表。因为他们到晚上还要营业,也许晚上卖得更好,所以后来就改为截止到次日中午十二点,把前一天的结果统计出来。这个龙虎榜是按照销售业绩进行店名排序的。

不仅如此,他们还要求每个店在各自所在的地区里找到一个榜样,而且,如果哪个店持续三个月比榜样的业绩好,就应该找另外一个榜样作为参照目标。这样某个城市的第一,就有可能变为某个地区的第一,从而使各个店向全国水平看齐,这样一步一步地前进。

 

【自检10-1

在做绩效考核的时候,都会分ABCDE等,一旦分出了A等,其他等级应该以哪个等级为榜样?并阐述理由。

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见参考答案101

 

关注进步者

 

(一)真正需要激励或激励最有效的对象

 

应该给予员工激励,但是也应该注意选择对象,也就是说,激励要给予真正需要激励或激励最有效的对象。通常在工作中,就应该选择那些不断取得进步的员工,适当地给予他们激励,这能够成为他们继续前进的动力。

 

(二)中间者能够起承前启后的作用

 

之所以要选择业绩处于中间的员工,有两个原因:

?第一,对已经非常成功的员工和业绩处于低谷的员工进行激励,效果将不会明显。因为业绩很好的员工,他们的自信心很足,而且,这些人往往是内趋型的,也就是他们对自身的要求很高,不需要外力过多的推动;而业绩不良的员工,对他的激励一时半刻也起不到多大的效果。因此,选择业绩处于中间的员工进行激励效果是比较明显的。

?第二,选择业绩处于中间的员工进行激励,也能够对业绩非常好和业绩不良的员工起到激励的作用。因为,业绩处于中间的员工不断地受到激励和其自身不断的努力,会对业绩好的员工造成一种压力,促使他们不能懈怠;而那些业绩不良的员工,由于他们和业绩处于中间的员工的差距不大,看着他们不断的努力,也会有信心,从而模仿进步者的行为。

 

【自检10-2

三个人去登山,一个人已经到了山顶了,一个人刚好到了半山腰,还有一个人刚刚起步,请问哪一个人才真正需要激励?并阐明理由。

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见参考答案102

 

(三)设立各种“进步奖”

 

现在,有不少企业都设立了各种各样的进步奖,比如,对完成销售任务的前三十名进行奖励,这三十名中又分ABCD四等给予不同的奖励。

在设立这些奖项时,管理者往往忽略了一个问题,就是对进步者进行的奖励。所谓“进步奖”,就是某个员工和自己比,业绩得到提高,就会获得的奖励。他们的业绩未必是最好的,但是只要比上次有进步,就应当给予奖励。而且,正因为他们处在进步的过程,离目标还有一定的差距,及时给予这些真正需要激励的人以激励,会起到较为满意的效果。

 

【自检10-3 

某公司设立了进步奖,下面就是AB两名业务员的工作业绩情况:上月:A业务员做了一百万的销售额,B业务员做了八十万的销售额;本月:A业务员的销售额做到了一百一十万,B业务员做到了一百零五万。请指出进步奖应该给哪位业务员,并简单阐述你的理由。

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见参考答案103

 

请榜样人物做报告

 

所谓的榜样人物,是在某个方面工作优秀的人,而非处处都优秀的完人。因此,选择榜样人物并非要有极其突出的事迹,哪怕是平凡的员工在自己的岗位上

比别的员工的业绩高,也可以被树立为榜样。比如,采购部门里使成品库存成本降低、食堂里饭菜质量和服务质量的提高等事件,都可以请出幕后的管理者来介绍经验。

定期进行榜样人物报告会

定期举行的榜样人物报告会,可以以一个季度为周期,演讲人也不要太多,以三五个人为宜。演讲题目从具体之处入手,不要谈大而空的话题。

让每个人来讲他工作中特别优秀之处:

?一方面,对他来讲,是对他工作成果的认可,可以起到对他的激励作用;

?另一方面,对他身边的同事也是一种激励。

 

(二)让榜样人物为新进员工做报告或培训

 

除了采用常见的报告会的形式,还可以让榜样人物为新进员工做培训。

对新员工的培训应该包含很广泛的内容,不光是需要培训专员对公司的历史、现状、未来发展做介绍,还可以请来优秀的员工,就某一个方面、某一个项目向新员工介绍经验,这样也可以起到激励的作用。

 

【案例】

1988年有一家在大陆投资时只有十多个人的港资企业,现在已发展成六千七百多人的规模。这家公司的生产部部长,拥有两个生产部,共三四千人。他是从工人做起,一步一步跟随企业的脚步发展到今天。但是,现在他已经感觉到很吃力了,如果按照他现有的能力发展下去,只会阻碍这个部门的发展。

但是,像他这样的人却适合去给新员工做培训,他将会非常有鼓动性。他可以发表如下的演讲:

各位,我们公司今天是六千七百人的规模,好像部长、经理的职位,都已经被占了;但是,在明年、后年的这个时候,也许我们的员工就有可能发展到一万人,那时会需要更多的经理。在座的各位,我们的经理,就有可能从你们当中产生。

就像我一样,我也是从一个普通的工人成长起来的,努力到今天的……

 

(三)为榜样人物订做特别的服装或其他标志

 

为榜样人物订做特别的服装或其他标志,也是一种常见的有效的激励方式。被贴了标签之后,在他人的监督下,他们会更加严格要求自己,起到榜样的带头作用。

 

【案例一】为榜样人物订做特别的服装

一个企业的员工的工作服是天蓝色的,当公司评出了十个优秀员工以后,就让优秀员工穿红色的工作服。红色看起来比较刺眼,全公司六七千人,都是天蓝色的服装,只有十个人是红色的,远远一看就能看到。人力资源总监开玩笑地说,穿红衣服的员工,因为被树为榜样,就连上厕所都会变得很小心,见到陌生人都很有礼貌。别人看见他是榜样,也是一种激励,这时的激励就是双向的。

 

【案例二】榜样人物佩戴特殊的标志

某公司给值班经理挂牌子,上面写上他的名字和职位。实践证明这样做是有效的,值班经理不会再出现六点钟一打卡就跑的现象,而且,当看见办公室有垃圾的时候,也不会叫清洁工,而是自己亲自动手,这就是榜样激励的作用。别人看到了,也自然而然会跟着做。

 

宣传榜样事迹或个人

 

(一)事迹一定要真实,因彼此较了解

 

为了真正起到榜样激励的作用,宣传榜样的事迹一定要真实,这样才能让人信服。这就需要管理者平时多了解员工,否则,写出来的宣传材料就可能有虚假的成分。所以,不要一味地去吹棒、夸耀一个榜样,而是一定要写得真实。

 

(二)多个宣传渠道

 

在宣传的过程中,要注意选择多个渠道,多种方式结合起来会比较有效。比如,可以张贴在大厅、走廓、公司网站;也可以刊登在内部刊物;在厂区广播或者制作成光碟;还可以写入公司简介、企业年鉴中等。

 

(三)艰难曲折的事迹才有感召力

 

这是因为艰难曲折的事迹,首先能够引起员工的普遍关注;其次,能够激发大家在平凡的工作中更加的努力,打消心理障碍,树立没有不可超越的高度信念。

 

讨论榜样事迹或个人

 

(一)学习和讨论榜样事迹

 

学习讨论榜样事迹,是将宣传活动进一步深化的表现。通过讨论和互相学习,以平等的身份交流心得,能够在部门内部和部门之间形成良好的工作氛围,从而起到激励的效果。

 

【案例】

有一家以销售为主导的企业,由于这家公司的产品本身质量好,加之公司在社会上的影响力大,往往不需要销售人员怎么卖力推销,客户就带着现金来了。这样在公司内部就形成非常严重的官僚气息,客户不仅要看销售人员的脸色,还要看财务部的脸色,甚至,还要看接待小姐的脸色。

要知道客户是带钱过来的上帝,长此以往,企业必将失掉他们。于是,老总决心改变内部的这种状况。于是,他发出号令,号召全体员工向一线员工学习,看看他们是如何从早到晚辛勤工作的。

 

(二)可结合公司当前重点改善项目

 

另外,还可以结合公司当前重点改善项目,促进部门之间的学习。这时,学习的不是具体的工作经验和方法,而是一种工作思路。而且,利用公司当前重点改善项目的契机,也可以对所处部门本身起到激励的作用。

 

【案例】

某家以销售为主的公司,在全国有三十多家连锁店,一直存在着招聘普通员工比较困难的问题。每一个连锁店的人事经理都会说,他们又去人才市场,又在媒体上刊登招聘启示,却都没有招聘到合适的人选。

后来,他们就把这个问题设为公司的重点改善项目,在经过多方讨论和聘请咨询师诊断之后,决定利用大型超市门口的空地来宣传自己的公司形象,结合各种歌舞表演,场面宏大,一下就有三百多人现场报名应聘。

这个重点改善项目在公司里产生了很大的影响,鼓舞了其他部门向他们学习。学习遇到问题的时候不要寻找借口,而是发散思维,围绕着目标去选择多种手段。

 

(三)相应的其他措施

 

不但要讨论,还要做好以下两件工作:

?第一,学习者写下心得与行动计划。

这是将讨论进一步深化的方法,只有转化为员工个人内心深处的东西,才能被他真正地运用到今后的工作之中。

?第二,定期检查行动落实情况。

更进一步落实讨论的成果,就是要结合学习者写下的行动计划,定期检查行动落实的情况,这也是检验讨论成效的一个方式。