您的位置: 网站首页 > 财经管理 > 企业管理概论教学参考 > 企业管理概论教学参考 > 【第十二章 生产运作管理】

第十二章 生产运作管理

 

一、教学建议

本章重点在理解生产运作管理的本质及其在企业经营中的作用,通过哪些具体运作内容的管理来实现生产运作的管理目标。

因为篇幅所限,本章重点讲授生产运作的各种类型及其比较,通过各种生产类型的比较,使学生明确各种类型的运作的重点和关键。同时在各种类型比较的基础上能掌握其过程组织的特点和方式,从过程的角度审视生产运作过程,学会从过程分析中寻找解决问题的途径和方法。各种类型的探讨可以围绕制造和服务、Make to StockMake to Order、大量生产和多品种小批量生产的比较来展开。

 

二、电子教案库

已提供。

 

三、知识点库

 

?  生产运作的基本概念和本质;

?  生产与运作的各种分类及各自的特点;

?  生产与运作的系统布置与系统运行阶段所涉及的各种主题及其作用;

?  选址决策所涉及的各种要素和选址决策方法;

?  生产系统布置的原则和类型;

?  各层次生产计划的特点和相互关系及各自的作用;

?  综合计划和主生产计划的制定程序和方法;

?  物料需求计划的作用和制定程序及逻辑;

 

四、案例库

如使用本案例,需要更改案例名及部分数据为好!

 

CaseValentin

Valentin Inc. is a company who uses MRP to organize its production. The lot-sizing technique they chose for all references is lot-for-lot. They provide part of the product tree structure for products A and B (the figures shown indicate the number of component required to produce a product of the next level).

The components Y and W are used exclusively in the production of products A and B. They are produced by the same company and could not be purchased from an other company: the lead time is 2 months. Component Z is manufactured by a subcontractor and its lead time is 1 month.

Usually, deliveries are received at the beginning of the month.

At the end of January, the inventory for Y is 200 units ; a 400 units (Y) delivery is expected at the beginning of February, and a 500 units (Y) delivery at the beginning of March. A safety stock is required on a month-basis: it should be as high as 10 % of the gross requirements of the month that it is planned for.

Production planning for products A and B is presented in the following table. Those products are specific and demand that cannot be supplied is postponed (what has not been produced this month, will be required for the next month).

We assume that there are no capacity constraints for the production of any of the products or components.

Product A

Jan.

Feb.

Mar.

Apr.

May.

Jun.

Jul.

Aug.

Gross requirements A

 

190

220

180

150

200

240

230

Planned-order-receipts

 

110

 

 

 

 

 

 

On-Hand Inventory

80

0

0

0

0

0

0

0

Net requirements

 

0

220

180

150

200

240

230

Planned order receipt

 

 

220

180

150

200

240

230

Planned order release

 

220

180

150

200

240

230

 

 

Product A

Jan.

Feb.

Mar.

Apr.

May.

Jun.

Jul.

Aug.

Gross requirements A

 

90

120

110

70

120

90

130

Planned-order-receipts

 

90

 

 

 

 

 

 

On-Hand Inventory

50

50

0

0

0

0

0

0

Net requirements

 

0

70

110

70

120

90

130

Planned order receipt

 

0

70

110

70

120

90

130

Planned order release

 

70

110

70

120

90

130

 

Questions:

a)       Determine the number for the planned-order releases for component Y, for the coming months.

b)      On January 25th one of the main client calls and requires an extra delivery of 100 units of product A for the beginning of April (this extra demand is not part of the master production schedule). You tell the client that you are going to do your best to accommodate his request, and that you will confirm the next day, what is really possible :

-          what number of product A will you be able to deliver at the beginning of April, if that is possible considering the meantime and the lead time for components,

-          and, in case it is not possible to fullfill his demand at the beginning of April (in total or part of it), when will the remaining number be delivered (numbers and dates - remember that delivery is organized at the beginning of each month).

As this is your most important client, you are willing to use your safety stock to help him. Your subcontractor is currently facing some underactivity and can deliver a maximum of 200 extra units of component Z at the beginning of March if you confirm your demand tomorrow by fax.You will have to reckon and justify the answer you intend to present to your client(numbers and dates of delivery), as well as for your subcontractor (number and date of delivery) for that additionnal demand. You will also present the changes that your decision generates on planning for product A and component Y.

 

五、试题库

一、简答题

1、  请解释,为什么在二战期间德军使用火车头厂生产坦克是犯了致命性的错误?(10)

火车头生产企业采用的生产流程类型为工艺专业方式,这种方式的主要缺点为生产效率低、成本高,所以德军使用火车头生产企业生产坦克远没有美军使用汽车生产企业生产轻型坦克的效率高,生产数量上没有优势,所以说德军在坦克生产上犯了致命性的错误。

 

2、  采用小批量生产而非大批量生产的企业是否应该采取下列竞争重点?为什么?(10)

(1)缩短生产周期;

(2)低成本;

(3)保持更大的生产能力缓冲;

采用小批量生产的企业主要竞争优势在于生产的灵活性和柔性,而非大批量生产的成本和效率优势,所以,缩短生产周期和低成本不应该成为其竞争重点。

小批量生产为保证足够的柔性和不确定的生产任务,应该保持更大的生产能力缓冲。

 

3、  MRP系统中,为什么还需要安全库存?在使用MRP系统之后,你还可以考虑如何进一步降低系统中的原材料和零部件的安全库存?请至少给出三种可操作性的方法。(10)

答:在MRP系统中使用安全库存的目的同样是为了防止各种不确定性情况的出现,比如,供应商供货的延迟、设备的故障以及需求的不确定性增加等要素。

可以降低安全库存的方法有多种途径,比如,缩短提前期、使提前期的变化程度降低、缩短生产准备时间、减少设备故障时间等。

 

二、计算题: 65

1.某一产品的日需求量为20单位,标准差为5单位。盘点周期为20天,提前期为15天。管理部门已经制定了满足95%的政策。在盘点周期期初,库存中有150单位产品。问最高库存量有多大?订购量为多少?平均库存水平为多大?(15分)

 

 

 

2.  公司的有一台专门制作水果蛋糕的机器。它每天可以生产1500份水果蛋糕。公司以往每周只需生产一天,生产的数量就可以满足一周的需求。公司在全年50周中均销售这种水果蛋糕。机器每次准备需要400元。生产出来的水果蛋糕必须在温度很低而且非常卫生的环境下储存,因此每份水果蛋糕每储存一天要花费公司0.8元。请问,公司是采取每周一次性生产1500份水果蛋糕的策略呢?还是应该采用经济制造批量(EOQ)方法?请比较两种方案(你可以自己做出认为合理的假设)?(15)

 

答:       首先确定采用EOQ方法下的成本:

       如果采取每周生产1500份的策略产生的成本如下:

 

       经过比较,该公司采取经济批量订货方式更为经济

 

3、某汽车旅馆现有住房32间,过去6个月对住房的出租情况如下表所示,每间房子每天出租费用为$45元,维持费用每天为$15,试问该旅馆是否应该增设住房?(15分)

每天需房间数

出现的天数

0-20

90

21-30

50

31-40

32

41以上

10

     

答:过量成本= Co = 15

缺货成本= Cu = 45-15=30

Co/Cu+Co= 15/ 30+15= 0.333

我们需要确定订购的数量,使得发生需求大于生产数量的概率大于或等于Co/Cu+Co),即找出一个概率最接近PY>X*= Co/Cu+Co)的X*值。

需求概率与累积概率

每天需求房间数

出现的天数

(P)此需求的概率

(P)房间出租概率

0-20

90

0.49

1.00

21-30

50

0.27

0.51

31-40

32

0.18

0.24

41以上

10

0.06

0.06

累计

182

1.00

 

这是房间能出租出去的概率大于0.25的最接近的值为0.51, 所以最为合适的旅馆数量应该为21-30间。不应该增加住房。

 

3.已知产品结构数如下图,如已知X的从第1周开始的需求量为2530403035252530。试进XCFMRP计算。成品X、部件C和零件F的提前期均为1周。X成品的经济批量为20,当前库存为0C部件的经济批量为100,当前库存量为80F构件的经济生产批量为80,当前库存量为240,第一、第二周期的计划到货分别为8080。要求:对XCF进行计算。(20)

B(2)

C(2)

L=1

X

D(2)

E

E(2)

F(2)

E(3)

 

L=1

L=1

 

 

 

 

 

 

 

 

 


X

批量20

周期(t

期初

1

2

3

4

5

6

7

8

毛需求量

 

25

30

40

30

35

25

25

30

计划入库(在途)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

计划库存

30

5

0

0

0

0

0

0

0

净需求量

 

0

25

40

30

35

25

25

30

计划定单入库

 

0

25

40

30

35

25

25

30

计划定单下达

0

25

40

30

35

25

25

30

0

C构件

批量100

周期(t

期初

1

2

3

4

5

6

7

8

毛需求量

 

50

80

60

70

50

50

60

0

计划入库(在途)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

计划库存

80

30

50

90

20

70

20

60

60

净需求量

 

0

50

10

0

30

0

40

 

计划定单入库

 

0

100

100

0

100

0

100

0

计划定单下达

0

100

100

0

100

0

100

0

0

F构件

批量80

周期(t

期初

1

2

3

4

5

6

7

8

毛需求量

 

200

200

0

200

0

200

0

0

计划入库(在途)

 

80

80

 

 

 

 

 

 

计划库存

240

120

0

0

0

0

0

0

0

净需求量

 

0

0

0

200

0

200

0

0

计划定单入库

 

0

0

0

200

0

200

 

 

计划定单下达

0

0

0

200

0

200

0

0