第8讲 供应链管理

 

第八讲 供应链管理

 

（1）供应链管理的成因

ERP最大的特点就是实现了供应链的管理，供应链管理的形成有以下几点原因：

世界贸易组织和全球贸易机会的存在，是需要对供应链进行管理的一个最重要的原因。由于贸易和生产的全球化，使得企业在全球范围内寻求最佳的资源配置，这就需要对全球的相关经营活动进行统一的管理。

比如生产一台普通的计算机，很多的零配件都来自于不同的国家，主板可能是美国的，显示器是日本的，内存条可能来自于韩国，也可能来自台湾。一台计算机很少是用一个国家的零配件组装起来的。

现在很多企业都是从全球的范围内寻求最好的供应商，这样能够使得它的产品具有竞争优势。制造业是如此，商业企业也是如此。

 

【案例】

沃尔玛是世界上很大的连锁商业企业，世界各地都有分销商店，这就构成了分销系统网络。一旦分销企业销售出去产品，马上可以从网络得到产品的销售信息。通过对信息汇总之后再来调整供需。这就形成了一个很好的供应链管理。

这样的供应链管理就实现了准时制造、准时销售的目标，这就是供应链管理所达到的最好的目标。

（2）供应链管理的功能

①供应链是从原材料的需求预测到订货、采购、运输、储存、生产、储运、分发，直到客户服务的全过程的管理。

②供应链对供应商、制造商和客户组成的群体进行全面管理。

③供应链是对资金流、信息流、价值流和业务流进行全面管理。

（3）供应链的管理要求

对供应链的管理有以下几个方面的要求：

供应链中涉及企业主要有供应方、生产制造方和分销方三个方面。如何消除供应链内各环节的目标冲突尤为重要。

 

【案例】

例如丰田公司实行准时生产、把库存降到最低的管理方法，使得供应商能随时随地给丰田供货，这样就等于丰田厂把自己的库存转移到协作厂家，使得协作厂家有很多库存，相互之间产生了利益冲突。丰田发现这个情况以后，采取了很多方面的措施：

（1）把自己的生产计划提供给协作厂，同时保证实际需求与生产计划的差异不能超过10%。

（2）如果丰田开发一个新车型要4年时间，一旦超过4年所引起的损失由丰田负责。

（3）对于停止某个车型生产，要提前一年通知有关的协作厂家。

（4）派出有关技术人员说明对零配件的需求，帮助他们改善管理，改善质量。也鼓励协作厂家进行技术上的创新。

这些举措减小或消除了企业相互之间的冲突，更加便于供应链的管理。

 

电子数据交换ＥＤＩ

 

（1）ＥＤＩ模型

供应链是在Internet的支持之下进行电子数据交换的。

 

【案例】

下图表明，生产商与批发商、零售商、用户和回收商之间有密切的联系。比如这是一个生产钢铁的工厂，生产了钢铁的产品给批发商，批发商再到零售商，零售商销售给用户，用户使用这些产品报废以后，就有一个回收商把废铁废钢又送回钢铁厂再来炼钢，这样构成一个网络系统。

图８－1  电子数据通信ＥＤＩ

在这个网络系统里还包含很多的信息如图。

利用电子数据通讯把询价、报价、订货这些信息通过Internet向各个企业传送，可以减少相互传递单据的麻烦。ＥＤＩ还可以减少中间环节，使各个环节的工作加速，使整个工作效率提高。

（2）实现ＥＤＩ的关键

实现ＥＤＩ需要解决以下几个方面的问题：

①关税与税收。利用电子数据通讯做国际贸易就会涉及到关税的问题，现在还没有一种制度与这种贸易相适应。

②电子支付系统。企业间的商务结算都是通过银行进行的，这就必须有一个电子支付系统，这种电子支付系统在很多国家比较完善，可是我们国家还远没有完善。所以电子支付系统必须完善，另外银行系统如何支持跨国支付也是支付系统要解决的问题。

③统一的商品代码。各种单据要有相应的统一的格式。现在ＥＤＩ的行业标准已经出台，可是作为各个行业通用的标准现在还没有完全出台。

④知识产权保护。很多网上出版物的版权、专利、商标、译名这些都是知识产权的范畴，要考虑如何对知识产权进行有效的保护。

⑤私有权和安全隐私。企业和个人的信息储存在数据库里，Internet对授权人允许查询这些信息，如何保证信息的安全不受侵犯，还有很多问题需要研究。

⑥技术标准。ＥＤＩ的技术标准，实现供应链管理的技术标准都需要解决。

⑦教育雇员。ＥＤＩ的使用人需要了解ＥＤＩ相关的知识，所以还要做这方面的教育培训。

实现ＥＤＩ，也就是实现供应链管理；实现企业跟企业的电子商务，也就是实现ＢＴＯＢ的电子商务。ＥＤＩ的发展是实现电子商务的关键。

 

业务流程重组

 

（1）业务流程重组的产生过程

ERP支持供应链管理，支持集团公司跨国经营、多行业、多企业经营管理。在管理过程中，会涉及到与过去不同的管理思想。这个变化要求企业的业务流程也要做相应的变化，这就是业务流程重组。

企业的业务流程重组，首先是由两位教授，Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｈａｍｍｅｒ和Ｊａｍｅｓ·Ｃｈａｍｐｙ在20世纪90年代初提出来的。它的基本点就是说要从根本上重新考虑并且彻底重新设计业务流程，以实现关键性的业绩（如成本、质量、服务、响应速度）取得突破性的进展。过去那种机构重叠和庞大的金字塔型的管理，管理层次多，分工严密，而且横向之间不沟通，已经严重地阻碍了管理效益的发挥。因此业务流程重组成为企业考虑的改革的重点。

（2）业务流程重组的内容

第一，功能内的业务流程重组。就是取消了重叠的机构，实现了企业的扁平化。

 

【案例】

例如宝钢的组织机构分为总厂、二级厂、分厂、作业区、作业组５个层次，原来各级厂各有自己的职能机构，1990年以来就把专业的职能集中到总厂，由总厂集中决策统一管理。比如生产作业计划，不是把计划层层分解，到分厂再来做各自的计划，而是总厂把生产作业计划一直安排到作业区，作业区直接安排到作业组。由总厂进行财务管理，二级厂以下就是管生产，把这些都看成基层组织，这样就把整个机构扁平化了。总厂通过信息系统及时了解各个作业组的作业情况信息，来编制整个厂的计划，然后直接下达到作业组。

这样，管理数据更准确，更有利于管理，机构和人员也精简了，也获得了一定的效益。这是业务流程重组的第一种方式。

业务流程重组还包括功能间的业务流程重组和企业间的业务流程重组，将在下一讲继续介绍。