第8讲 薪酬设计

 

第8讲   薪酬设计

 

【本讲重点】

薪酬设计技术（下）

员工资询技术

需要处理的关系

面临的矛盾（上）

 

【自检】

你工作的公司里，薪酬形态有几种？哪些是通过货币表现的？哪些不是？

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

 

薪酬设计技术（下）

 

薪酬的形态

就是所有的报酬是以什么样的形态出现，是货币，还是非货币。不同薪酬形态对人的激励效果是不一样的。

 

【事例】

国内现在很多外企采取的一个办法是，员工可以去读书，进行正式的学历教育，读书的时候是自已掏钱，读完书如果能回到公司工作，公司再给予报销。

 

薪酬的支付方式

支付方式有两方面因素：

 

1．支付周期

支付周期有长短，在数量一定的情况下，支付越及时，激励效果越明显。如果支付的薪酬都是可以预见的，激励效果就不明显，因此采用在可变的时间给予员工不确定的薪酬量，激励效果最为明显。

 

2．隐蔽工资

或者叫模糊工资，就是员工相互之间不知道薪酬水平，有些管理者认为，这种办法可以使员工不会因薪酬高低而感到不公平。

关于激励，组织行为学上有一个理论叫双因素理论，即组织和企业里的人通过工作要获得较多的东西，包括薪酬、友谊等。有一些东西只起保持作用，对薪酬来说，这里就存在一个问题，就是如何通过薪酬的种类、水平、形态以及支付方式来达到对员工的激励作用。

 

【自检】

现在，很多单位采用了“背对背”的薪资发放办法，就是员工之间对彼此的收入不了解，据说这是从西方引进的办法。你认为这种方法怎么样？

①“背对背”的薪资发放办法已被许多公司采用。

②这种办法有点不合中国国情。

③这是一种新的薪资发放办法。

④不妨作个评价：

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

 

【答案提示】

这种方法在实践中遇到了一些问题，就是因为我们的企业中人与人之间感情因素很重，完全的保密是难以做到的，你告诉了你的好朋友，他又告诉了他的好朋友，一传十，十传百，最后公司里只有一个人真正在执行“背对背”的方案，那就是老板自己。

 

薪酬的分析

对不同人来说，报酬从种类到形态，到支付方式，它的功能都是不一样的，现从不同角度进行分析：

 

表8－1薪酬分析

      

 

图8-1  薪资制定基本过程

 

【事例1】

世界著名化妆品企业玫琳凯公司，对每年的销售状元，公司不给予货币报酬，而是租借一个体育场召开表彰会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车，并徐徐进入会场，与此同时，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。销售状元本人当然感觉很好，而这种荣誉感就是公司给予员工的一种非货币报酬。

 

【事例2】

员工持股计划，就是ＥＳＯＰ。最早是在西方法律中提出来的。西方很流行，国内也有很多企业采取这个措施，叫签单权，是达到一定级别的人享受的待遇。规定每人有一定数额的资金，在一定时间内必须花掉，且只能消费用。在法律允许的范围内随意支配，但是这个钱到不自己手里，只能去签单或者发卡用。

对于一般员工，即时报酬的方式对工作非常有效，而对于高级管理人员，延时报酬则是很好的报酬方式。

 

 

员工咨询技术

 

【事例】

ＧＥ（通用）公司原总裁杰克·韦尔奇有一个习惯，如果给员工发500美元的奖金，他要附上一封亲笔信；发1000美元的奖金，他要亲自送到那个员工手上。这只是一种细节，但这就是管理。

在人力资源管理技术里，还有一个非常重要的东西，就是情绪管理。员工有了情绪波动，就会影响工作，人有感情、有思想、有需要、有价值追求，管理就是要想方设法创立一种满足人的机制。

一个人因能力不行做不好工作的情况极小，大概只有在高技术领域的研发部门，可能有这种现象。其他的都不是因为能力不够，而是因为没有激情。企业要提高员工的素质，不仅要在技能上做文章，还要再点一把火，这把火就是给员工以激情。

在员工的职业生涯中，人力资源管理人员就是要想方设法地提前把这条路给打开，这条路是心理上的路，让员工在心情舒畅的状态下工作，他一定会努力的。反之亦然，再有本事，可是心情郁闷，怎么可能好好做事呢？

 

需要处理的关系

 

我国企业的发展，有两个非常重要的条件，一个是外部提供了很多的机会，一个是创新。因此在人力资源管理方面，就必须处理好以下五大关系：

图8－2  人力资源管理需要处理的五大关系

 

自由雇佣为基础的新型劳动关系

劳动契约型的模式，在我国当前社会不可能完全实现，因为在纸面上的合同关系和心理契约的矛盾还没有解决。

 

管理与效益的关系

这是我国企业必须面对的一个问题，企业是一个独立的组织，肯定要追求经济效益，或者叫利益最大化，管理是其追求效益的手段。但是在完善管理的过程中，可能会牺牲或者损失一部分经济效益，但管理好了，效益一定会提高。

 

利益共同体与命运共同体的关系

企业在创业的时候，基本上是属于利益共同体，就是大家会齐心协力；等企业进入稳定发展时期，企业高层便会追求更高境界，由利益趋动转为事业趋动，而下层人员仍只关心自身的利益，这就形成了矛盾。

 

价值评价与价值分配的关系

价值评价就是是非好坏的标准，价值分配就是怎么样体现这种差异，这个关系现在并没有完全理顺。生活中也没有解决二者间的矛盾。

 

权利、责任和利益的关系

到目前为止，很多企业，这三个问题都是不均衡、不对等的。往往是有权力的不担责任，有责任的没有权，结果是得利益的既没有权，也没有责任，这个问题不解决，那些所谓的管理都谈不上。前面讲的那些如工作分析、岗位职责的表述、任职资格的界定等等，在一定程度上就是为了解决这个问题的。

 

 

面临的矛盾（上）

 

人力资源管理在处理好几大关系的同时，还要解决以下矛盾：

 

人治与规范管理的矛盾

到目前为止，国内很多单位基本上还是处于人治的状态，谈不上法治，更谈不上是规范管理，这跟整个社会的发展水平或发展状态有关。二次创业的两个核心问题，是高层领导的超越；二是制度化、规范化的管理。这两个问题解决了，人治和规范管理的矛盾就解决了。

 

管理者素质和能力与企业组织的高速发展的矛盾

经济发展的国际化迫使我国企业“两步并作一步”地向前跨越，但是企业管理者中有很多“马上将军”，学习新知识的积极性差，现有知识又不能适应企业的发展，于是就出现了个人素质与组织发展的矛盾。

 

稳定与淘汰的矛盾

图8－3   七大矛盾（ＶＳ对抗）

一些核心人员要稳定，一些于企业发展不利或无关紧要的员工要逐步淘汰，因为企业追求的是效率。

 

新老创业者的矛盾

企业发展到一定阶段，必须注入新鲜血液，除了管理层中“地面部队”与“空降兵”的矛盾外，各级管理人员的现任与接班人之间的矛盾也会显现。

 

无私奉献与合理回报的矛盾

随着知识经济的时代到来，企业中知识型员工增加，出现了一个按知分配与按劳分配的问题。如何进行按知分配，按什么标准分配，还未解决。

 

【本讲总结】

薪酬是人力资源管理的核心工作之一，与绩效考核一起组成了企业留人、育人的重要架构，本讲讲述了薪酬设计中的重要内容：薪酬形态及薪酬分析。同时介绍了当今我国企业中人力资源管理需要处理的五大关系。