二、企业战略及实际执行状况
在开盘初，以高广告策略夺取本地市场老大，同时我们也尽可能的筹集大量资金用于扩大产能，保证产能第一。随后几年，我们成功地实现产品结构的多元化，不断根据市场进行新产品的研发，在竞争中始终保持了产品销售量和综合销售量第一。由于前期都是处于市场老大地位及产品的专业性，后期用低广告策略争夺主导产品的最高价市场（亚洲市场）的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越，夺得头筹。运营的前几年我们将主要致力于本地市场的维持、生产产能的提高和其他市场、产品、资格认证的研发，而后几年，我们则根据各产品在各市场的利润、订单量以及自身的生产能力决定发展方向。具体按年度执行实施如下：
第一年：
根据我们的整体发展战略，为了尽快实现产能的提高，我们必须拿到较大的产品订单，以盘活资本，我们在保证不亏损的情况下以16M的广告费拿到了本地市场的市场老大地位。此后，我们根据各产品在各市场上的数量、单价、利润，生产线产能、成本，资金的灵活程度等情况，铺设了一条全自动生产线，开始研发P2、P3产品，开拓国内和亚洲市场，同时还进行了ISO9000、ISO14000资格认证的开发。
第二年：
由于没有开发区域市场，我们没有与其他组产生竞争，我们组按照既定的战略目标，在满足了本地市场订单的要求下，我们除了继续对以开发项目进行投入、开发了国际市场外，我们分别在第2Q3Q将两条手工线变卖换成铺设了两条全自动生产线，已备来年生产P2、P3之用。
第三年：
第三年是我们企业经营最为困难的一年，由于资金短缺，我们不得不又变卖一条手工线转铺全自动生产线，而这样的产能只能让我们勉强满足保持本地市场老大地位的订单数量，使我们丧失了P2产品在国内市场的竞争力。虽然第三年我们比较困难，但我们公司也在第三年末开始盈利，公司已经慢慢步入正轨。
第四年：
到了第四年，大批资金开始回笼，流动资金增多，与此同时，亚洲市场开发成熟，按照既定战略我们以13M成功夺得两大市场的选单优先权，但由于对ISO9000投入的疏忽，我们与亚洲市场的老大地位失之交臂，将之拱手让给了F组。这一失误不得不让我们调整方针，于是我们开始了P4产品的研发和两条全自动生产线的铺设。
第五年：
经历了第四年的失误后，我们及时调整，通过较大的广告投放以及产能的充分供给，我们成功抢夺亚洲市场的老大地位，进一步提高了我们的销售额。与此同时，年末我们的产能已达36个，所有市场、资格认证、产品除国际市场外已全部开发完毕。同时，由于前几年的资金已迅速回笼，加之部分举债，我们对第六年最好了充分的准备。
第六年
由于前面几年的积累，我们在保持本地市场和亚洲市场的基础上开始攻强区域市场和国际市场，但由于保守估计竞争对手和分散了我们的攻强资金，使得我们都没有抢夺成功。但由于最后一年我们采取高广告策略，投入25M，获得了268M的订单，至此，我们经过6年的努力，较好的完成了本次的实验。