3.1 培训需求分析概述

 

学习目标

?了解培训需求的组织分析。

?熟悉培训需求的任务分析、人员分析。

?掌握培训需求分析概述的主要内容。

3.1  培训需求分析概述

引导案例3-1

寻求培训的真正需求

案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。他立即向人力资源部提交了申请。当月，人力资源部就安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。

案例B：小张是××公司总经理的秘书，工作出色。工作3年以后，总经理觉得小张不能总当总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。

看过以上两个案例，不知道大家有何看法？下面我们来分析一下。

案例A：人力资源部主动与张某进行了面对面的沟通，发现导致张某工作绩效下降的真正原因是与新任经理的关系不太融洽；认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。

案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是工作态度没有转变过来；没能适应岗位的变化。

通过以上两个案例我们可以看出，当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：①由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；②员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；③岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。

（资料来源：http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网）

3.1.1  培训需求分析的含义和作用

1．培训需求分析的含义

企业为什么要培训、培训什么，这不是领导说了算的，也不是培训管理者凭空臆断的。当企业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求才应运而生。培训需求反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。

2．培训需求分析的作用

培训需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重要的作用，具体表现在以下几方面。

（1）确认差距。培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认任职者的应有状况同现实状况之间的差距。它包括三个环节：①必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力的标准或模型是什么；②必须对现实实践中所缺少的知识、技能、能力进行分析；③必须对理想的或所需要的知识、技能、能力与现有的知识、技能、能力之间的差距进行比较分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。

（2）前瞻性分析。由于市场环境的需要，企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时（不管这种变革涉及技术、程序、人员，还是涉及产品或服务的提供问题），培训计划均要满足这种变化。因此，培训和开发的负责人应该在制定合适的培训计划以前迅速地把握住这种变革。

（3）保证人力资源开发系统的有效性。人力资源开发的过程就是人力资源培训的过程，没有培训就无从谈起人力资源开发。所以在设计培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的需要，为人才储备做好基础性工作。

（4）提供多种解决问题的方法。解决需求差距的方法很多，有些可能是与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的综合等。针对不同的情况可选择不同的培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合起来，制定包含多样性的培训策略。

（5）分析培训的价值及成本。当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的问题是 “不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”。如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。由于很多项目不能用数字量化，因而做这项工作是比较困难的。但不可只看眼前，要有长远的考虑。

（6）获取内部与外部的多方支持。无论是组织内部还是外部，通过需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，这无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。例如，中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在培训需求分析基础之上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。

（7）促进人事分类系统向人事开发系统转换。需求分析的另一个重要作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。无论是公共部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统。人事分类系统作为一个单位的信息资料库，在制定关于新员工录用、预算、职位升降、工资待遇、退休金等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划、培训、解决问题等方面用途有限。如果一个人事分类系统不能够帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上承担责任；如果它不能分析由任务和技能频率所决定的培训功能，它就不能形成高质量的目标规划。然而，当培训部门同人事分类系统的设计与资料搜集密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有综合性和人力资源开发导向。　　

 

3.1.2  培训需求分析的目的

任何一项工作任务都是为了完成某一目的，培训也是一样，培训作为企业的一种投资行为，强调的是投入适中而产出最大化。培训需求与限定正在发生什么和应该发生什么之间的差距部分有关，这是应由培训来填补的，如表3-1所示。

表3-1  培训差距的确定

培训需求分析将为培训计划提供明确的方向和应遵循的构架，以便确立培训目的。有了目的，才能确定培训的具体内容，如培训的对象、时间、教师、方法等，并可在培训之后，对照此目的进行效果评价。具体的目的有三个。

1．确定培训后应达到的技能

在生产一线的员工或低层级管理者的培训中，主要涉及具体操作训练，当然也可能包括一定的思维训练。但在面向中高级管理层的培训中，则主要涉及思维性活动训练，如分析及决策能力，当然也不排除一定的专门技能的训练，如书面及口头沟通能力、人际关系技巧等。

2．确定培训中应传授的知识

培训中应传授的知识主要包括概念与理论的理解与纠正、知识的灌输与接受、认识的建立与改变等。概念与理论必须和实际结合，才能透彻理解、灵活掌握、巩固记忆并在实践中应用。

3．转变态度

培训态度的确立及转变会涉及一定的感情因素，对其培训的性质及方法应与单纯的传授知识相区分。

在需求分析的过程中，应与企业的宗旨和长期目标相吻合；一次性目标不可过多，且应切实可行；目标设计要具体，并且具有一定的可操作性，其结果也应可以测评。

最后，应对培训需求分析的结果进行明确的书面陈述，如表3-2所示。

表3-2  培训需求分析结果汇总表

3.1.3  培训需求分析的内容

培训需求是由各个方面的原因引起的，确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同对象、不同阶段对培训需求进行分析。

1．培训需求的层次分析

从企业组织层次的角度来看，培训需要从组织、任务、人员三个层次进行分析。

（1）组织分析。培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。

（2）任务分析。又称为作业层面分析，指的是确定各个工作岗位的职工圆满完成任务所必须掌握的技能和能力。其目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。任务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。任务分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。

（3）人员分析。又称为个人层次的分析，是指对员工的实际工作情况进行分析。人员分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。为将来评价培训结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析应该形成一种制度，以便定期进行考核。

2．培训需求的对象分析

一般情况下企业新招募的员工和老员工的培训需求是不一样的。新员工通常是因为对企业的工作岗位不熟悉而产生培训需求；而老员工通常是因为不能达到工作岗位中的某种要求而产生培训需求。

企业的一般员工和管理人员的培训需求也不一样。企业的未来主要掌握在管理者的手中，这些人负有对组织的生存和发展十分重要的职责，并要求其在众多的决策方案中做出正确的选择，否则企业将不会发展，甚至可能失败。因此基层、中层和高层管理者可能都被期望能参加管理人员的培训与开发。而这些项目通常由企业人力资源部门的专家提出，由组织内部或者专业组织、大学来提供培训。

3．培训需求的阶段分析

培训人员在进行需求分析的时候，不仅要分析目前企业的各个层次对培训的需求，还应该发现未来一段时期内可能会产生的需求。当前培训需求分析主要是针对企业目前存在的问题和不足而提出的，这些问题和不足已经对企业的生产和经营构成了影响。随着技术的不断进步和员工在组织中的个人成长的需要，即使员工目前的工作是令人满意的，也需要为其职位的晋升或者适应工作内容要求的变化等原因提出受训的要求，这种需求就是企业的未来培训需求。

3.1.4  培训需求分析的意义

需求分析对企业的培训工作有着重大的意义，如果在培训工作开展之前企业就做好了培训需求分析，那么所了解的情况越多，培训工作取得成功的可能性就越大。否则，培训就不能很好地满足其对象的需要，也就无法评价培训是否成功，更无法判断是否需要对培训项目进行改进，这一项目是否可行，所投入的人、财、物和时间是否值得。因此，培训需求分析显得尤为重要。其意义体现在以下五个方面：

（1）通过培训需求分析了解培训对象现有的全面信息，确定员工的知识、技能需求，为按需培训提供了依据。培训必须要做到有的放矢，必须在知道需要培训什么的情况下才可能使培训取得理想的效果。因此，要全面掌握和了解员工目前的情况，以确定其不足之处和需要如何培训。

（2）通过培训需求分析可以确定培训的主要内容。按需求分析所得出的结果，培训人员可以确定什么样的培训最适合当前的情况，从而有针对性地整理培训资料，收集相关的案例。员工的培训需求不可能全部相同，此时培训人员必须以组织的目标及任务的完成为出发点，确定培训的主要内容。

（3）通过培训需求分析可以了解员工对培训的态度，获取管理者的支持。

采取面谈、问卷等调查方法，培训人员可以很容易地获得受训人员对培训的态度和意见。这些信息反馈可以有效地改进培训的内容。通过调整培训中的某些环节可以使培训师和受训者都达到较满意的培训效果，同时，也使公司的管理者认识到培训工作不能应付了事，只能有计划、有针对性地进行，自然也就会对培训工作给予支持，这也是培训工作顺利进行的必要条件。

（4）培训需求分析有利于估算培训的成本，避免时间和金钱的浪费。当今的培训课程多如牛毛，而培训的费用也都很高，培训需求分析正是解决这种问题的最有效的途径。

（5）培训需求分析提供了评价培训效果的依据，是加强培训管理的关键。通过将培训的需求分析的结果与培训效果反馈的情况相互比较，可以看出培训的效果，从而加以不断改进，同时对培训管理的不足之处进行及时的改正。

3.1.5  培训需求分析的模式

1．基本的培训需求分析模式

基本的培训需求分析是一种被普遍采用的需求分析模式。它通过对组织、任务以及人员的全面分析来确定培训的必要性与培训的目标和内容，如图3-1所示。

组织分析 （1）目标 （2）内部环境 （3）外部环境 （4）筛选问题

任务分析 （1）关键工作 （2）工作标准 （3）知识、技 能、态度的要求

培训 是否 必要

培训 是否 必要

培训 是否 必要

人员分析 （1）理想 （2）现状 （3）差距 （知识、技能、态度）

确认 培训 需求

建立 培训 目标

图3-1  基本培训需求分析模式图

2．培训需求的行为分析模式

培训需求的行为分析模式是将问题用行为描述的形式确认出来，然后再通过对问题的具体分析来确定培训的需求，如图3-2所示。

第一步

第三步

第四步

以行为描述的方式确认问题

提炼问题 ——组织分析 （1）组织目标 （2）组织资源 （3）组织环境 （4）成功可能

第二步

工作分析 （1）工作标准 （2）行为规范 （3）知识、技能、态度的要求

人员分析 （1）是否缺乏知识、技能、态度 （2）确认差距

环境分析 （1）激励机制 （2）解决问题的条件

确认培训需求 建立培训目标

改进工作环境

图3-2  培训需求的行为分析模式图

3.1.6  制定培训需求分析计划

在培训需求分析工作开展之前，培训主管必须制定一个详细的计划，以指导培训部门进行培训需求分析。此计划应包含以下几个内容。

1．行动计划

安排活动中各项工作的时间进度以及应注意的一些问题，这对分析工作的实施很有必要。特别是对于重要的、大规模的需求培训，应该制定一个比较详尽的行动计划。

2．工作目标

培训需求分析工作应达到一个什么样的目标？一般来说，是完全确立某种培训的需要，但由于在培训需求分析中会有各种客观或主观的原因，培训需求分析的结果并不是100%可信的。所以，要尽量排除其他因素的影响，提高培训需求分析结果的可信度。

3．分析方法

要根据企业的实际情况以及培训中可以利用的资源选择一种合适的调查方 法。如对工作任务安排非常紧凑的企业员工不宜采用面谈法，对专业技术性较强的员工一般不采用观察法。对于大型的培训活动，可以数种方法并施，如将问卷调查和个别会谈结合起来，这样就能扬长避短。

4．分析内容

培训需求分析的内容要集中，否则会浪费时间并增加费用。对于某一项内容，可以从多角度进行分析，这样易于得到可靠的依据。

3.1.7  确定培训需求分析的方法

培训主管在确定培训需求时，不能凭主观想象，而应运用科学的方法进行需求分析。常见的方法有：观察法、座谈法、问卷法、绩效分析法、结构性采访法、重大事件法、收集隔栅法等。

1．观察法

观察法是指调查人员亲自到工作单位、工作地点，观察实际情况，以标准格式记录各个环节的内容、原因和方法，然后进行分析和归纳的方法。观察法比较适合于操作技术方面的工作，对管理类工作具有一定的参考价值。观察法一般在非正式的情况下进行，如与员工一起工作时，反之会造成被观察者的紧张和不适。

观察前一定要做好一定的准备，观察后，需要进行观察内容的归纳总结，把所收集到的各种信息合并为一个综合的工作描述，这些信息包括：主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面材料，并进行反馈核实，形成完整和精确的工作描述。为了取得良好的观察效果，应提前设计一份观察记录表（见表3-3），用来核查各个要了解的细节。由观察法得出的结果通常缺乏深层信息，因此还必须与其他方法配合使用，才能收到良好的效果。

运用观察法应注意以下几点：

（1）防止受被观察者的心理作用影响。一旦被观察者意识到自己正在被观察，就极有可能出现紧张失措的表现，所观察出来的结果也就有较大的误差。为了避免这种情况，应进行多次观察或延长观察时间，对于多种观察结果进行综合考虑，最终得出稳定的结论。

表3-3  观察记录表

（2）防止观察者的主观影响。在评价别人时，任何人都会因为主观思想作怪，而犯这样或那样的错误，导致评价结果有偏差。避免这个缺陷的唯一办法是增加观察者的人数或组成一个观察小组开展员工评价工作。

2．座谈法

座谈法是由分析人员根据需求分析的任务，确定座谈会议主题，通过组织的主管部门召集相关人员，以该组织继续教育为主题进行会议座谈，从而获取培训需求信息的一种方法。座谈法在决定培训需求的功用上除了可以帮助解决一些不正常或不合乎标准的工作因素外，还可以直接从员工那里了解到培训的内容和方法。

座谈法大多是探询下列几点因素：① 顾客所抱怨的事项；② 生产错误及延迟的原因；③ 工作无标准可以参考，各有各的理；④ 沟通不良，工作搭配不好；⑤ 工作场所不整洁；⑥ 对工作规则不能遵守；⑦ 对新仪器设备操作不熟练；⑧ 新员工花太多时间来熟悉操作；⑨ 员工工作弹性不大，如果有人告假，无人取代其位置；⑩ 员工对工作缺乏兴趣；员工忽视工作细节；工作分派无法分担等。根据这些因素，可以找出员工需要哪些培训。

一般来说，座谈可以分为两种：个人座谈和集体座谈。但无论哪种座谈方法，都可以通过正式的方式或非正式的方式进行。

座谈法应遵循下列步骤：①培训者到底想得到什么样的与培训规划有关的资料；②确定座谈对象及人数；③即使是非正式座谈，也要准备好座谈的提纲；④实施座谈，注意座谈气氛和进程的控制；⑤整理并分析结果。　

3．问卷法

问卷法是当今收集资料最流行且最行之有效的方法之一，当然也可以适用于确定培训需求。问卷法是由分析人员根据需求分析的任务，确定需要了解的事项，并把事项转换成问题，设计成问卷，由被调查对象回答问卷，从而根据问卷的结果分析培训需求的一种方法。但只有经过仔细设计的问卷才能得到想要的培训信息。编制问卷的步骤如下：

（1）先就问卷的大概内容对一小组人（2~3人）进行试验，以便确定问卷中所使用的名词和一般概念对众人是否合适。

（2）设计的问卷内容应以目标为导向，即问卷内容不应偏离主题，应视所需获得资料的种类及性质而进行设计。

（3）已经设计好的问卷，需要事先测试其可行性，尽量避免被调查者对同一问卷的内容有不同的看法或出现有歧义的解释，这可能会影响调查的正确性。

（4）问卷内容应注意的事项：

1）应附有明确详细的填写说明，以便让被调查者知道如何答卷。

2）问题与问题之间最好预留空间，以便被调查者必要时作为评论之用。

3）问卷的每一问题应尽量考虑被调查者能完全了解并做有效回答。

4）问题的形式应力求新颖，并以能广泛收集资料为目标。

5）最好将问题中有否定含义的地方用明显的记号标出来，以免被调查者因一时未加注意而误答。

6）每个题目只问一个问题，避免在一个题目中要求被调查者表示两个以上的意见。

调查问卷的设计看似一份简单的工作，但是要设计出一份高水平的问卷，并不是一件容易的事。表3-4是一份培训需求调查表的大概样式，可供参考。

表3-4  培训需求调查表

（5）实施问卷调查应注意的事项：

1）应取得被调查者的信赖，避免让被调查者因接受调查而产生顾虑，这样才能从他们身上获得真实可靠的资料。取得被调查者信任的方法有：① 直接要求被调查者的上司给予明确的保证；② 以无记名方式进行；③ 问卷中避免提及个人资料，如基于事实需要，亦以概括式区分不同等级来设计题目，如欲询问被调查者的年龄时，可概括地分为25岁以下、25~40岁、40岁以上等，让被调查者圈选，这样就不会有暴露身份的顾虑了。

2）让被调查者分享调查成果。很多调查人员在得到调查资料后，就一走了之，让被调查者有一种被利用和被愚弄的感觉，于是在下一次再有类似的调查时，被调查者便采取不合作甚至敌对的态度。正确的做法应该是：尽可能将调查结果让被调查者知晓，如果有困难，也应该表示感谢，这种做法将使被调查者有被重视的感觉。

有一点要特别注意，从问卷调查中得到的信息，只是员工认为自己需要培训什么的信息，不一定是他们真心的需要。因此，不能完全依赖调查结果来决定培训计划，而应对各种培训需求调查得到的信息进行综合分析，根据本企业的实际情况来决定。

4．绩效分析法

绩效分析法是考察员工目前的绩效与组织目标的理想绩效之间存在的差距，以及通过培训缩小这些差距的方法。这种方法主要围绕缺陷展开，也称缺陷分析法。通常员工的缺陷有两种情况。① 技术上的缺陷，称之为“不能做”。它是指员工在工作技能、工作技巧、工作熟练程度、业务知识水平等方面的不足。② 管理上的缺陷，称之为“不想做”。它是指在员工的工作态度、领导层的任务分派和指导、信息沟通与反馈等方面存在的不足。

运用绩效分析方法进行培训需求分析的过程，主要围绕下面几项展开：

（1）工作认知。即员工对自己工作的价值的理解和认识，需要具备的工作知识和技能，工作中的行为规范。

（2）员工自身条件的认知。这里的条件主要指员工的知识、能力、态度和体力等。

（3）工作成绩的认知。即员工的工作成绩与组织要求的标准之间存在的缺陷或不足。

（4）评价结果反馈的认知。主要指上级领导对其工作成果的评价、员工的工作绩效与应该达到的标准绩效的差距幅度。

5．结构性采访法

在结构性采访法中，以准备好的问题为基础，采访者与许多人进行谈话。根据目标人群的职业特点的不同，问题将有所变化。典型问题包括：

 

 

（1）职位。你怎样描述你的工作？你当前的努力目标是什么？你工作的中心活动是什么？

（2）业务。你部门的业务是怎样启动的？你主要接触哪些人？对你的工作结果有何影响？你完成任务的主要问题是什么？

（3）奖励。你工作中采用的是什么衡量标准？你怎样得到有关你工作结果的反馈？如果你工作出色，会为此得到工资、提升、个人表扬之类的奖励吗？

（4）问题和变化。完成工作时你认为主要的问题和阻碍是什么？在未来1~2年中你期望自己的工作发生怎样变化，为什么？你认为你的工作效率会提高吗？

（5）培训。你接受过哪些培训？有用吗？为了更好地或更满意地工作，你认为自己需要学些什么？

6．重大事件法

重大事件法不像工作分析那样看待的是整个工作，而是集中了任职者顺利完成职能的例外事件，因而这种方法的基础是用例外事件进行培训。每个人在本身的工作完成之后都要求以书面形式简单地描述2~3件最难处理的事情，这种做法要重复几天（通常10~15天）。

7．收集隔栅法

收集隔栅法以详细、有结构的方式采访某人，记录结果的方式是：变化可测量出来并可画出详细图解。隔栅采访开始要选出许多因素，它们是围绕采访目的的一些概念而被引进的。

在寻求培训需求的过程中，有必要搞清对一些特殊群体的任职者来说，怎么区分出绩效的优与劣。方法是采访一些员工（3~5人），这些人有良好的判断力，并对相关群体的“良好绩效”的构成因素有一定影响。当被采访人系统地与个人判断相对照的时候，会出现不同点和相似点。它们以构成因素的形式体现出来。

3.1.8  制定培训需求分析报告

培训需求分析的信息来源于不同的渠道，因此其反映的形式也有所不同。因此，有必要对收集到的信息进行分类整理，并根据不同的培训分析内容的需要进行信息的归档。同时要制作一些表格对信息进行统计，并利用直方图、分布曲线图等工具将信息所表现的趋势和分布状况予以形象的处理。

培训主管对所有的信息进行分类处理以后，就必须根据处理结果撰写培训需求分析报告，其结论要以分析的信息为依据，不可以个人的主观看法得出结论。

培训需求分析报告通常由以下几个部分组成：① 培训背景说明；② 培训概况说明；③ 培训需求分析的实施说明；④ 培训需求分析信息的陈述或表示；⑤ 培训需求分析信息的分析；⑥ 培训需求分析结果与培训目标的比较；⑦ 培训项目计划的调整与是否实施和提出的建议。