引导案例3-2
波音公司的新计算机系统
波音公司新计算机系统的安装，要求对雇员进行广泛的再培训，这会对零部件部门的700名雇员产生影响，而这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。对雇员们来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端的工作上。此外，由于每个雇员会相信别人准确输入计算机的信息，那么人际关系会变得更加互相依赖。雇员们必须理解，突然间拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客只是其他零部件部门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到，仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历变化的手段。这个培训小组想做到通过培训，将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低点。更准确地说，它想做到使每个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，向本零部件部门中同事或顾客提供所需要的信息。
在确定培训计划的性质时，波音公司面临着多种选择。由于已有一个完整的公司内部培训部，因此一方面是让公司的内部培训部来实施培训，但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，这可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训和开发公司的服务。培训部还必须考虑所要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛名，它的培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研修、参与式练习、范例和讲座实施研修等。
（资料来源：http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网）
培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。
一般而言，培训需求的组织分析涉及能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括组织目标分析、组织资源分析、组织特质与环境分析、管理者和受训者对培训活动的态度的分析等方面。
明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。例如，某上市发动机配件企业，产品专供发动机主机厂商，过去一直采用的是高层之间点对点营销方式。最近，该公司准备向维修配件零售市场发展，过去点对点的高层营销方式不再适用，于是开始对有一定综合素质的人员进行营销培训，以配合公司战略调整的需要。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就变得无所适从。
如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。没有资源的支持，培训目标就难以实现。组织资源分析包括培训经费、培训时间及与培训相关专业知识的分析。培训经费要在培训年度伊始提交完整的预算，一般只要规划得当不会出现意外培训的要求。在选择内部培训还是外部培训时，可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束进行确定。如果组织内部缺乏时间或能力，那么可选择从专业机构购买培训服务。选择对象可以是咨询公司、培训公司、科研机构和高校。选择专业机构提供培训服务时，重点要考虑培训项目是针对本组织量身定做，还是咨询者根据以往在其他组织中应用的培训内容来提供服务。
组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况：
（1）资金。一分钱一分货。组织所能提供的经费将影响培训的范围和深度。
（2）时间。对组织而言，时间就是金钱，培训是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成不佳的培训结果。
（3）人力。对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否培训的关键因素。组织的人力状况包括工作人员的数量、工作人员的年龄、工作人员对工作与单位的态度、工作人员的技能水平和知识水平、工作人员的工作绩效等。
组织特质与环境对培训的成功与否也有重要的作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：
（1）系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏赅全的缺失。
（2）文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。
（3）资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。
实践证明，管理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成功的关键在于管理者和受训者对培训活动的参与是否有正确的态度。管理者如果不愿意指导受训者把培训中学到的知识、技能等运用到工作实际，并为受训者提供实践机会，培训效果就会打折；受训者的参与态度也很重要，如果受训者只是消极地接受培训，不积极地学习运用，培训工作也很难真正产生效用。所以，对管理者、受训者的态度分析非常必要，这使培训工作能对企业现有的员工心态有所把握。
对上述问题和特性的了解，将有助于管理者及培训部门全面真实地了解组织。
企业现状分析包括：① 企业目前的生产经营活动和手段、组织结构和行为等现状，维持当前生产经营活动所需要的人力资源的数量、类别及素质；② 企业当前的人力资源状况，包括数量、年龄结构、知识结构、出勤率、离职率等。找出企业人力资源现状与实现组织目标的差距。
企业未来的状况预测包括在将来某一时间的发展目标，采用的生产技术和手段，实现这些发展目标所需的人力资源的数量、类别和素质，以及未来企业将面临的外部环境，产品市场状况、劳动力市场状况等。
在这一步骤的开展过程中，要注意下述两个方面的问题：
（1）预测应基于一定的基础。这要求有关人员必须对企业过去业绩的统计数据进行分析，对生产、成本、安全、质量、设备保养与维修等方面的指标进行仔细检查，这有助于发现培训需要。但要注意，这些指标当初并不是为了培训需要而设置和记录的，所以负责培训计划的人在查阅这些统计数据时，要全面考虑影响这些指标的各种因素。
（2）预测的眼光应长远，具有一定的预见性。要以发展的眼光去判断需要，这就要预测本企业未来在技术、销售市场及组织结构上可能会发生什么变化，了解现有员工的能力，从而估计出哪些员工需要进行培训？内容是什么？以及这种培训真正见效所需要的时间，以推测出培训提前期的长短，不至于造成需求空缺。
在进行组织分析时，往往要针对现有的生产记录，这是获取培训需求信息的重要途径。这些现有的记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、员工缺勤率、客户投诉率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。
另外，在调查分析的过程中，不要只看到那些“硬”的、技术性方面的问题，还应同时注意“软”的、思想方面的问题。组织员工满意感调查、与有关员工谈心等都是找出培训需求的有效手段。
根据需要进行组织分析从而确定培训需求和培训对象，必须从以下几个方面考虑。
需求预测主要考察一个组织所需要的人员数量及这些人员必须掌握的技能。即使是一个高度稳定性的组织，它也可能通过退休、人员更新和辞职而损失一部分人员，因此它必须计划如何替代这批人。
供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查这些人员所具备的技能状况，以保证所需人员的雇用、培训和再培训。
经常的情况是，要么到企业外去重新雇用一批人员，要么迅速设计培训规划，为现有的工作人员提供指导，使他们为新的工作做好准备。培训与开发在这些需求与供给之间的匹配方面发挥了重要的作用。
参加培训的人们面临一个问题：要求他们在一个环境中学习（培训环境），在另一个环境中（工作现场）应用所学的内容；培训者对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足。因此，培训规划经常被判定失败，主要原因在于没有考虑到组织中的种种限制因素。例如，受训者很难克服这样一个问题：他（她）用来完成任务的一系列行为方式恰恰同经理人员偏好的行为方式不一致。再如，当经理人员被强迫维持生产标准而员工又被送去培训时，培训规划可能难以成功。
此外，环境对培训的影响很大，当培训的环境和工作的环境不一致时，培训的效果则难以保证。因为这里存在着一个学习的转换问题，即受训者如何才能将在培训中学到的知识、技能和能力顺利地应用到实际工作中去。而成功的学习转换，需要一系列积极的转换条件，同组织的支持密切相关。
组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源（包括人、财、物），而企业能否满足这些要求，以此决定培训实施的可行性及培训方式。另外，组织层次的分析要特别注意哪些问题可以通过培训来解决，哪些不能，切忌夸大培训的作用。
组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否，以及员工对于工作的各个方面的感受如何，了解员工对工作环境的感受及他们个人的需求与愿望是否协调一致。通过分析发现差距很大，并且影响到大部分员工时，就必须借助于培训来解决。因为部分员工的敌对态度会影响到他们的行为，进而影响工作绩效。这种负面影响表现为低归属感、高缺勤率及低落的士气。因此，必须通过培训来转变员工对企业的认同，同时培养其对企业更强的归属感。
另外，收集全体工作人员对其工作、福利待遇、同事等的态度和满意程度是有用的。这主要是因为：① 对态度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域；② 对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。由于士气同工作绩效紧密相连，理解满意与不满意的领域便显得尤为重要。当然仅有一部分领域要通过培训和开发来解决，对薪酬和福利的不满意就是一个不能通过培训来解决的传统问题。但士气可以通过某些培训得以改进。例如，对员工进行倾听和人际关系技能培训，不仅能使他们有效地处理人际关系，也能改善士气和满意程度。