学习目标
?了解人力资源培训与开发方案的设计。
?熟悉员工培训方案的构成、设计程序以及设计要点。
?掌握人力资源培训与开发的实施与控制的方法。
引导案例4-1
索尼：以人为本，不遗余力
培训是现代企业发展的必备手段，索尼花在培训上的费用，每个员工大约每年15 000日元，不包括在职培训的费用。刚走出校门的员工进行技术方面的培训时间，每人每年约3.3天，不包括在职培训。公司还拨出巨额专款，建立了索尼技术专科学校，用于员工的再教育。另外还有各种各样的讲座、英语班等，从业人员可自由报名。为了更进一步帮助在职员工获取新知识，公司还设立了智能情报中心，有任何问题只要拨通公司的专用电话就有专人解答。
为了有效地培养复合型人才，更好地适应社会发展的需要，索尼公司在雇用一个员工之后，常常立刻对他们进行广泛的交叉培训。工程师和科学家要做销售工作，甚至法律学校的毕业生，也要到索尼工厂的生产线上见习。许多年轻的经理工作出色，就有可能获得奖学金去国外深造，公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德国等去学习商贸、法律和各种科学技术，如果条件许可时，每两年到三年轮换一次。这种轮换不仅促进了经理们的知识更新，而且能使他们找到每个人的最佳岗位，并发现自己对公司最有作用的能力。结果是每个经理都安排得人尽其才，他们不仅仅是专家，而且更是知识面很广的专家。
自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容。因为经常性的提升和增加工资激发了索尼员工潜在的自我开发欲望。公司采取分发各种阅读书目、资助员工购买书籍等方式鼓励员工的自我开发，广泛地参加像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作精神。在索尼，有80%以上的员工都参加了这种读书小组活动，公司为了鼓励这样的活动，还给这些读书小组的活动支付加班费用。
（资料来源：http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网）
员工培训与开发的工作要取得好的效果，就必须有组织、有计划、有目的地进行。而培训与开发方案的设计与实施就是其中最基础的工作，也是最重要的一个环节。
一个完整的培训方案必须包括：培训目标、培训对象、培训内容、培训形式、培训师、培训时间、培训地点、培训组织、培训评价以及培训经费等。
确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、培训师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。在培训设计中，培训目标既可以明确地表述，也可以在对其各个要素的选择之中体现。一般情况下，它们是通过培训内容，以行为术语表述出来，而这些术语通常属于认知范围。在我们所熟悉的培训的教学大纲中，最常见的有如 “了解”、“熟悉”、“掌握”等认知指标。
确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
培训对象作为培训方案的主体，也是培训方案的一个要素。根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。因为培训方案把培训对象的需求作为培训方案的主要依据，不会把它与其他要素同样对待。在培训方案的设计中，培训对象不仅是培训的接受者，同时也是一种可利用的学习资源。而且，只有充分调动培训对象积极参与培训方案的设计，才有可能让培训的效果最佳、效益最大。
岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。
一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。培训内容的安排有范围和顺序两个问题需要我们重视。顺序是指内容在垂直方向的安排，即要体现其连续性和逻辑性，以使学员通过按照合乎逻辑的步骤不断取得学习上的进步。范围是指对培训内容在水平方向上的安排，既不能太宽、也不能太窄，要精心地限定，使其尽可能地对培训对象有意义并具有综合性，而且还要在既定的时间内安排。培训内容可以是学科领域内的概念、判断、思想、过程或技能。
培训形式，主要指的是学习活动的安排和教学方法的选择。这些安排和选择要与培训的目标和方向直接相关。学习活动的安排及教学方法的选择，旨在提高培训对象的学习兴趣，使他们在学习过程中将注意力集中在培训所希望的方向上。
培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用。
培训方案中一般要包括培训师，因为培训师是培训的执行者，培训师是可以根据课程的目标和内容要求进行选择的。“能者为师”是一个基本原则，但是这里的“能者”并不是指培训内容的专家学者，而主要说的是有能力去驾驭课程，去引导培训对象达到培训目的的人。
在培训师的选择中分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训需求分析和培训内容来确定。
时间是不可再生的有限资源，要最大限度地利用它。培训管理者要巧妙地利用有限的培训时间，培训师要使培训对象在整个培训期间积极地参与学习活动，把课堂时间看成是最有价值的时间。课后作业也是一种开发利用时间的方法。
通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业，员工即将晋升或岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要。
培训地点主要就是指培训教室。另外，还有一些特殊空间可以利用，如图书馆、实验室、研讨室、运动场等。若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。
培训方案大多数的教学组织形式是面向全体培训对象的班级授课制，但是分小组教学也经常被课程设计者运用。通常的分小组教学是根据培训对象的学习能力的相似和学习进度的相同来设置的。分组教学为“因材施教”的个性化培训提供了某种可能。
从培训需求分析开始到最终制定出一个系统的培训方案，并不意味着培训方案的设计工作已经完成，还需要不断测评、修改。只有不断测评、修改，才能使培训方案逐渐完善。
培训评价程序要安排好、制定好，它是用来确定培训对象在多大范围内和程度上掌握了学习内容，达到了程序设定的行为目标。学科课程的评价重点放在定量的测定上，衡量可以观察到的行为。例如，在报告培训对象的学习状况时，常常用A、B、C、D等人们假定能表明某种程度的字母等级来表示。
培训经费包括场地费、交通费、授课费、餐费、住宿费、教材费、设施费、文具用品费等。
培训方案设计是一项创造性的工作，也是一项系统性的工作。因此，在设计培训方案时，要有一个指导体系，并遵循一定的程序。如果完全依靠主观想法来设计方案，必然会导致培训的失效。当然，培训管理者也不能老是按部就班地进行设计，而应发挥创造力，这是由培训方案活动本身的特性所决定的。
在开始方案设计之前，培训项目负责人首先要进行相关的准备工作。这些准备工作将对以后的方案设计产生重要的影响，准备工作做得越充分，方案设计也就越容易。
设计目标是指在培训方案结束时，希望培训对象通过学习能达到的知识、能力的水平。目标描述是培训的结果，而不是培训的过程，所以重点应放在培训对象应该掌握什么上。明确的目标可以增强培训对象的学习动力，也可为考核提供标准。
目标确定以后，培训主管就要开始收集与培训内容相关的材料。培训主管收集材料的来源越广越好，可以从企业内的各种资料中查找自己所需要的信息。征求培训对象、培训相关问题的专家等方面的意见，借鉴已开发出来的类似方案，从企业外部渠道挖掘可利用的资源。
除了这些信息资料以外，还要了解在培训中所需的授课设备，如：电影、录像、幻灯等多媒体视听设备。这些现代化的教学手段有助于增强课堂的趣味性，提高培训效果。
培训方案设计涉及很多方面，培训主管可以将其分成不同的模块，分别进行设计。当然，模块设计不能脱离这个方案，他们之间也具有关联性。
培训方案设计完成以后，工作并没有完成。此时需要对培训活动按照设计进行一次排练，这就像演戏一样，在正式公演之前，要做一次预演，以确保做好了充分的准备。这是对前一阶段工作的一次全面检阅，不仅包括内容、活动和教学方法，还应包括培训的后勤保障。
在方案预演结束以后，甚至在培训项目开展之后，要根据培训对象、培训专家以及培训部门的意见对方案进行修订。此项工作非常重要，及时发现问题、解决问题对培训效果将有积极的影响。方案需要做出调整的内容视存在的问题而定，有些只需要对一小部分培训内容做出调整，也有可能要对整个培训方案进行重新设计。但不管怎样，存在的问题一定要及时地进行解决。
培训方案的设计，一定要充分开发和利用一切能利用的培训资源，以便取得良好的培训效果。培训方案设计必须要充分体现人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源领域的合理配置，协调统一地发挥作用。以下为培训方案的设计要点。
培训师与学员作为培训活动中的两大主体，在培训中扮演的是两个完全不同的角色。在培训方案的设计中，应注意培训的互动，即让受训者变成培训者，不应将其区分得如此清楚，应充分开发学员本身所携带的“财富”，提高培训效果。
培训主管在设计培训方案时，要充分、合理地利用时间。对时间的理解应有两方面：① 总的课程时间长度，即总学时；② 单位的时间长度，即每天的学时数。这种时间的设计是有必要的，它可以使人们对课程所需的时间有一个总体的认识。
培训负责人在设计培训方案时，应合理使用空间资源。对此可以从内涵和外延两个方面来讨论对培训空间的开发利用。从内涵来看，在设计培训方案时，应重新审视所能掌握的培训课程要求的最传统、最基本的空间——教室；从外延来看，可以把培训方案的实施地点设计到现场、室外，以及所能利用的社会环境之中去。
培训教材的开发是方案设计的中心，能否为培训对象提供一套与课程内容吻合的教材，是培训方案设计中的一个重要方面。因此，应该尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书的体系，同时充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络和其他各种可利用的媒体。
培训方案的设计必须跟上时代的步伐，利用最新的方法与手段，最大限度地发挥培训的作用。方法与手段的先进性与多样性，是培训方案设计的一个很重要的特色。培训只有运用多种方法与手段把学习者的听觉、视觉、触觉等器官功能都调动起来，才能得到最好的学习效果。
所谓个性化教学，就是真正地因人施教，根据受训者不同的背景与不同的岗位需要，给每一个学员单独设计课程计划。利用多媒体技术开发的个人学习软件，一个教学班可以在同一时间、同一地点上同一门课。每个人都可以根据自己的学习计划，采取不同的策略，根据不同的理解与接受程度去学习，而且每一个人对课程内容的学习时间和进度都可以不同。但是，使其达到共同的课程目标却成为可能。
所谓整建制培训，就是一个组织或一个团体，其内部有许多不同的岗位，要求在同一时间内对组织中的所有成员进行各自不同的岗位培训。要同时开出若干门不同的课程，这是许多培训机构不可能适应的。但多媒体技术的应用，就使这种特殊的培训要求得以实现。
（1）落实场所与设施。由于培训场所对培训会产生很大的影响，并关系到培训实施的效果，所以必须慎重地选择。特别是在利用外界的培训场所时，对场地的大小、通风、空调、噪声、安全等必须做详细的检查。
（2）通知培训对象。为了使培训对象对培训课程的意义、目的、内容等要点事前有所了解，以便有正确的心理准备，并使其能在培训前自觉地进行一些必要的调查研究。培训部门在可能的情况下，应准备一些相关的资料在课前发给培训对象，这些资料最好在培训前10~20天分发。开班前2天，要再次确认培训对象能否参加培训。
（3）联系培训师。培训需要哪方面的专家要在培训实施前尽早确定，然后把希望讲授的内容、培训要求、用何种方法授课明确地传达给培训师，并请其提供培训大纲，以便进行审核。在审核时主要看内容是否完整、重点是否突出，同时要注意培训师之间所培训的内容有无交叉、有无遗漏。对接送培训师的时间和方法、食宿的安排、酬金的支付，以及培训师对教材、教室、教学器材、座位的安排等有何要求也要提前沟通好。
做好培训准备工作，待培训对象报到后，就进入了正式的培训实施阶段。
（1）介绍培训主题。主要是向培训对象说明培训的目的，并对培训对象提出学习期望。
（2）课程简介。为了使培训对象了解培训课程的意义、目的、要求、培训方法等，要进行简短的课程介绍。此介绍最好在开训式之后进行，有利于消除学员的紧张感。
（3）介绍培训师。培训师可以自我介绍，也可以由培训负责人代为介绍。目的是让培训对象了解培训师的工作经历，对与培训主题有关的工作经历可以介绍得详细些，这会增加培训对象的信任。
（4）介绍日程安排。介绍这次培训中将要涉及的问题，哪些内容需要考试，以增强培训对象的注意力，促进其学习。通过介绍，使培训对象明确，经过这次培训后应达到的目标。说明如何通过这些安排达到预定的目标，即培训对象在培训结束后能做到什么。
在大多数企业中，培训负责人要亲自进行课程讲解。其形式主要有课堂讲授、媒体教学、组织讨论和解答疑问等。
（1）课堂讲授。讲课往往是培训负责人的重要工作之一，也是培训负责人显示工作能力的重要途径之一。有经验的负责人知道应把课程内容分为几部分，通过讲授—活动—总结的循环，避免培训对象感到乏味，也使其有足够的时间消化吸收。在设计课程内容时，要把自己放在对这些内容一无所知的培训对象的位置上，从他们的角度考虑课程安排。在讲课过程中，可以使用一些辅助设备如投影等，帮助强调重点，吸引培训对象的注意力。
（2）媒体教学。有时课程的内容需要通过录像、幻灯等媒体传授，这时要避免学员陷入被动的“看电视”中，其方法是尽量使多媒体教学成为双向的交流。
（3）组织讨论。组织讨论是课程讲解的重要手段之一。讨论的方式有两种：一种为正式的讨论，一种为非正式讨论。例如，培训负责人可以先发给大家有关的阅读材料和一些书面问题，让其做准备，然后就这些问题进行讨论。在讨论中可以不时地插入一些问题，引导培训对象考虑如何把学到的知识运用到他们的工作中去。非正式的讨论是指在课程讲解计划中没有正式安排，而在培训过程中随时进行的讨论，以此来检查培训对象的掌握情况，鼓励其更多地参与到培训中来。
（4）解答疑问。课程讲解完毕之后，一般都要进行疑问解答。培训负责人最好对可能提出的问题事先有所准备，以便更好地解答问题。
（1）课前准备工作包括如下内容。
1）上课前与培训师的联系。培训的实施必须按照课程的设计进行，因此培训主管一定要与培训师和培训对象进行沟通。
2）培训教室及设备的准备。培训主管必须确保教室清洁，布置座位要准确无误。教室的大小、教学器材的准备，尤其是投影仪、电脑、麦克风、白板笔等在开课前要做最后的检查与调整。
3）关心前排座位的空席。如果培训对象的座位没有固定，培训对象常会坐后排，前排座位容易成为空席，这时要引导培训对象到前排就座，先让前排的座位坐满，这样有利于营造培训的气氛。
4）培训师休息室的安排。最好在教室附近安排一间房，供培训师休息使用，并对其中的卫生设备等事先进行检查。
（2）上课中的管理包括以下几点。
1）对教室环境的关心。要关注来自道路的汽车声、施工噪声、其他培训班的声音、走廊的脚步声、谈话声等，如噪声不能克服应尽快准备替代的教室。
2）外来电话的应对。课程进行中原则上不允许培训对象接电话（特殊情况下除外）。可将对方的姓名、单位、事由等记录下来，等下课后再交给培训对象。最好把教室内的电话线暂时掐断。上课时，要求培训对象一律关闭手机或调为振动。
3）注意上课情况。培训主管应注意有无打瞌睡的人。培训对象打瞌睡一方面与培训师的授课水平有关，另一方面与培训对象有关，也可能与教室的环境有关。不管什么原因，如果出现类似情况要采取适当的方式，提醒培训对象注意。同时，还要防止培训对象中途离席。
4）上课禁止吸烟。休息时可以吸烟，但要到固定的场所，并要求培训对象将烟蒂、空杯子等放到指定的地方。
5）旁听讲课。培训主管及工作人员要尽量去听课，一方面可以了解培训师的教学情况；另一方面可以观察培训对象的反应，以便及时与培训师沟通。
6）培训师的食宿安排。培训师用餐的时间要短，用餐后尽快让培训师休息；晚餐后为了不影响次日的上课，喝酒和娱乐活动要适度；和培训师聊的话题要以其关心的问题为主。
（3）下课后的收尾工作如下。
1）在培训师讲课结束时进行归纳。培训主管在培训师授课结束后，对培训师的讲课进行简要的归纳，并对培训师的付出表示感谢。
2）与培训师交换意见。就培训师通过讲课与培训对象的接触，以及在上课期间对企业的感受，虚心听取培训师对企业工作的意见，并将其记录下来。
3）送培训师。将课酬等与培训师结清后，表示谢意，然后将培训师送走。
一项培训项目结束以后，还应对此培训进行评价并做一些扫尾工作。做任何事情都要有始有终，培训也是一样。当然，好的开始可以给培训对象和培训主管带来信心，而整个培训过程更是传授新知识和技能的主要环节，所以使培训有一个好的结束，更会取得意想不到的效果。
（1）培训考核。对培训对象培训效果的确定，要通过考试（对成人的考试主要以分析问题和解决问题的能力为主）、写论文、答辩、案例分析等方式进行。
（2）培训效果调查。要听取培训对象对培训的意见，可通过座谈、问卷等形式进行。
（3）结业仪式。结业仪式致辞、颁发结业证书、培训总结、培训对象代表致辞、宣布培训结束。
（4）学员的送别。全体培训工作人员应给培训对象送行，对培训对象在培训期间的努力和合作表示感谢，并祝愿培训对象将培训得到的知识运用到日后的工作中去。
（5）整理。送走培训对象之后，培训负责人要整理培训教室、办公室、休息室等。同时，要将培训课程实施的材料、文件加以整理，连同资料一起存档。
（6）实施过程的检讨。由全体培训工作人员对整个培训过程做完整的回顾，找出问题和不足。这项工作要在培训实施完成后马上进行。
（7）培训跟踪。培训对象培训后在知识、技能、态度等与培训前有无提高，培训负责人和工作人员要主动、及时地到培训对象所在部门去听取其上司和同事的反应。还可征求培训对象对培训的意见。培训效果有时很难马上反映出来，所以培训负责人要有长期跟踪的心理准备。
（1）强调组织开发作用的模式。企业从众多员工中发现有培养前途者，与其订立个人发展规划并按照规划进行培训。具体程序如下：
1）对员工进行评价。一般在新员工工作一段时间后进行，由其上级负责。除一般的评价外，还应按照高一级岗位的要求进行评价，以确定该员工是否具有发展潜力。
2）员工所在部门向上级或公司人事部门推荐。上级或公司人事部门根据员工的基本情况和考核结果确定是否应对其进行培养。
3）员工的上级与员工面谈。双方就员工的发展交换意见，就发展目标达成共识。
4）制定发展规划。发展规划包括一定时期的发展目标、培训内容、培训方法等。培训内容根据员工现有素质与目标岗位之间的差距确定。
5）实施培训。培训应根据发展规划分阶段实施，由员工的直接主管负责。
6）反馈、评价。每一项培训结束后，员工的直接主管与员工本人进行沟通，评价一下培训是否达到了目标，如未达到目标应采取什么补救措施。
（2）强调个人自主开发的模式。企业让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格和员工个人发展方面的政策，创造条件让员工进行自我评价；员工根据自我评价的结果确定个人的发展目标，组织帮助员工实现其目标。具体程序如下：
1）企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解相关的政策。
2）员工进行自我评价。
3）员工向直接主管报告自己的发展目标。
4）直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况。
5）双方通过协商制定个人发展规划。
6）实施培训。
7）反馈、评价。
（1）清晰性原则。考虑目标、措施是否清晰、明确？实现目标的步骤是否直截了当？
（2）挑战性原则。目标或措施是否具有挑战性，还是仅保持其原来状况而已？
（3）变动性原则。目标或措施是否有弹性或缓冲性？是否能根据环境的变化而做出调整？
（4）一致性原则。主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？
（5）激励性原则。目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在的激励作用？
（6）合作性原则。个人的目标与他人的目标是否具有合作性与协调性？
（7）全程性原则。拟定生涯规划时必须考虑到生涯发展的整个历程，做全程的考虑。
（8）具体性原则。生涯规划各阶段的路线划分与安排，必须具体可行。
（9）实际性原则。实现生涯目标的途径很多，在做规划时必须要考虑到自己的物质、社会环境、组织环境和其他相关的因素，选择确实可行的途径。
（10）可评价性原则。规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评价、检查，使自己随时掌握执行状况，并为规划的修正提供参考依据。
收集此类信息的途径有：① 通过员工人事档案查阅 静态信息；② 通过考核方法获取业绩信息；③ 通过评价方法获取综合信息。
采用评价方法时有三种方式：
（1）自我评价。在强调员工自主发展的员工个人发展规划模式中，自我评价是基础。自我评价的手段有人事考核量表、心理测验量表等。
（2）直接领导评价。在强调组织作用的员工个人发展规划模式中，直接领导评价是基础，其作用是发现有培养前途的员工。
（3）同事评价。一般而言，同事评价可以作为自我评价和直接领导评价的辅助手段。
（1）强调员工自主发展。企业最好设有职业生涯课程，让员工进行一系列的自我评价活动，充分认识自己，为个人发展规划的制定做好准备。这种讲座采取员工自愿参加的形式，便每一个具有发展愿望的员工都有充分发展的机会。
（2）开展多视角、新颖的自我评价。评价的方法（包括自我评价）有很多，主要有考核、人格测验、职业能力倾向测验等。考核采用专门的考核表，人格测验、职业能力倾向测验采用测量问卷。员工自我评价除采用测量问卷外，还有写自传、24小时日记、与亲属或朋友面谈等形式。通过这些方法，受训者对自己有了更全面、更深刻的认识，企业也可以大致了解受训者的基本素质。
（3）谋求个人发展目标与公司未来的需求紧密结合。当员工个人的目标与公司未来的需求一致时，员工的上级会帮助员工制定培训计划，对员工进行指导，使之得以实现。
（4）将培养下属作为部门经理职责的一部分。了解员工的发展目标，帮助员工实现目标是由部门经理来完成的。
在应用适当的方法对人力资源开发需求进行透彻分析后，则应该尽快地针对存在的问题确立人力资源的开发项目，确定具体的培训目标、内容，制定合适、有效、可操作的培训方法。
员工开发方案实施的主要内容如下：
（1）建立有效的员工开发培养体系与开发提拔机制。
（2）完善开发培训的方针、规章制度和执行措施体系。
（3）选定合适的培训项目、内容和方法。
（4）科学合理地设计培训课程。
（5）选择适当的培训场地与设施。
（6）制定培训经费的预算并筹措到资金。
（7）制定适当的培训计划，如课时设置、休息时间、辅导方式、参观考察、教学材料、座谈等。
（8）物色恰当的、有水平的培训教师或指导者。
（9）做好住宿、饮食等后勤保障工作。
员工开发的具体途径有以下几种主要形式。
（1）横向发展。有时候，员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在企业内重新选择。
（2）纵向发展。包括以下几种方式：
1）专业技术性发展。指沿着技术开发、维修、财会、人事等专业发展方向，如从助理工程师到工程师再到高级工程师。
2）行政管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得提升，先担任基层主管，然后担任中层领导乃至高层领导。
3）专业技术—行政管理型发展。先从事技术工作，然后担任技术部门的基层主管，再担任技术部门负责人，最后是公司分管技术工作的副职乃至公司高级领导。
（3）横向—纵向发展。从工程技术工作转到销售工作属于横向发展，以后的晋升属于纵向发展。
员工开发可以从以下两个方面来考察：
（1）企业方面。企业内员工的培养，一方面以提高企业经营活动所需的知识和技能，培养企业经营活动所需的态度为目的；另一方面，以提高员工作为一名社会人或国民应具备的知识、修养和见识为目的。以此为基础，企业培训还应反映企业的经营理念。在企业内开展的教育培训活动，其目的都是通过此项活动，将企业的经营理念、经营方针和经营战略全面渗透到整个组织中去。
（2）员工方面。通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。
实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法。这种方法将培训的内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类的培训和开发。
（1）实践法的优点。它主要包括：① 经济。受训者边干边学，一般无须特别准备教室等培训设施；② 实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。
（2）实践法常用的几种方式如下。
1）工作指导法，亦称教练法、实习法。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。
这种方法的优点是应用广泛：① 用于基层生产工人，让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；② 用于各级管理人员，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，已经训练有素的受训者便可立即顶替，如用设立助理职务来培养和开发企业未来的高层管理人员。
这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意以下要点：① 关键工作环节的要求；② 做好工作的原则和技巧；③ 需要避免、防止的问题和错误。
2）工作轮换法。这种方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，加强受训者对整个企业各环节工作的了解。
工作轮换法的优点是：① 能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；② 使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；③ 改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。
工作轮换法的不足之处是：此法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的开发，不适用于职能管理人员的开发。
为加强这种方法的效果，应注意的实施要点是：① 工作轮换计划需根据每个受训者的具体情况制定，应将企业的需求与受训者的兴趣、能力倾向和职业爱好相结合；② 配备有经验的指导者。
3）特别任务法。企业通过为某些员工分派特别任务对其进行开发。① 委员会或初级董事会。这是让有发展前途的中层管理人员有机会分析全公司范围内经验和问题的方法。一般“初级董事会”由10~12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬和部门间的冲突等提出建议，将这些建议提交给正式的董事会。通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机会和决策的经验。② 行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。受训者4~5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题和制定计划的能力。
4）个别指导法。这种指导制度和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种帮带式的方法，其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
其优点在于：① 新员工在师傅的指导下开始工作，可以避免盲目摸索；② 有利于新员工尽快融入团队；③可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感；④有利于企业传统的优良工作作风的传递；⑤新员工可从指导人处获取丰富的经验。
个别指导法的缺点是：① 为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式；② 指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；③ 指导者不良的工作习惯会影响新员工；④ 不利于新员工的工作创新。
员工开发的效果评价工作可以从三方面进行。① 后果分析。即实施员工开发项目将会有什么后果，属于反面评价。② 效果分析。即进行员工开发项目后收到了什么样的效果以及效果的程度如何，属于收益评价。③ 项目评估。即对项目本身进行得如何开展系统分析，最终对项目做出评估，属于项目整体评价。当然，无论那种评价方式其根本点是一致的，只是着眼点不同而已。一般而言，在员工开发效果评价中比较常用的几种方法如下：
（1）测试比较评价法。员工开发项目实施前和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。如果受训者的测试成绩比开始时有明显提高，则表明经过员工开发确实提升了员工的知识、技能和经验。
（2）工作绩效评价法。员工开发项目结束后，每隔一段时间（如3~6个月）以书面调查或面谈的形式，了解受训者在工作上取得的成绩。如工作量有无增加、工作素质有无提高、人际交往能力是否增强等，从中可以确认开发工作有无成效。有的工作，也可以使用定量的工作绩效评价方法，以便从定量的角度衡量开发工作的成效。
（3）工作态度考察评价法。考察员工工作态度的变化。如通过员工开发，员工在工作上确能表现出高度的热情、良好的工作态度、极强的组织纪律性和工作责任心等，则表明员工开发工作具有成效。
（4）工作标准对照评价法。通过了解员工在工作数量、工作质量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定员工开发工作有无成效。
（5）同类员工比较评价法。比较经过开发和未经过开发的员工的工作，按比较结果对开发工作的成效做出评价。
（6）参考主管或下属意见评价法。员工开发项目结束一段时间后，以书面调查或面谈的形式，向员工的主管或下属了解其工作上的表现。如果主管认为他们工作上有所进步，工作效率有所提高，或者下属认为他们的领导能力有所提高等，则表明开发工作具有成效；否则就可以认为成效不大或无效。当然，采用这种意见作为评价的依据时必须考察其公正性和客观性。
以上方法都遵循一个共同的原则，即凡是能够提高工作绩效的开发均被认为是有效的。在实际的评价工作中，可以同时使用几种方法，以增强效果评价的科学性。
引导案例3-4
创造财富与知识并举——肯德基的员工培训
1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带开设了在中国的第一家餐厅。到2004年12月14日，肯德基在中国的第1200家店铺已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市共150多个城市。
然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。
作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面、多层次的培训。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？
肯德基在中国建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2 000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。据了解，肯德基最初的培训课程部分来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训和餐厅管理技能培训。
（1）职能部门专业培训。肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
（2）餐厅员工岗位基础培训。餐厅员工作为直接面对顾客的“窗口”，从进店的第一天开始，就要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训，通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里学习５天的课程。根据粗略估计，训练一名经理，肯德基要花上好几万元。
（3）餐厅管理技能培训。目前肯德基在中国有大约5 000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初，他要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识与必要的人际关系的管理技巧和智慧。当他成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不仅要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
（资料来源：http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网）
所谓人员分析，就是要具体分析培训对象，如哪些人需要进行培训，进行何种培训；目的就是要通过培训，使员工的个人行为按组织所期望的目标发展转变。因此，对员工本人的分析就显得尤为重要。人员分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力
一般情况下，员工的培训需求可以分为四类：
（1）基本知识技能，如语文、数学、计算机应用等。有些员工可能缺乏这方面的知识、技能，而不能满足基本的工作要求。
（2）做某项工作所需要的基本技术、技能。这些技能主要针对企业中的特定工作而言，如对秘书来说，打字、文件归档等都是基本的技能；对管理工作来说，需要掌握处理突发事件等一些必须具备的基本技能。
（3）人际关系，包括沟通、交往、领导、组织、有效运用时间等技能。企业中的管理层往往会有这类需求，尤其对于刚刚从事管理工作的主管们而言，这些培训更为必要。
（4）广泛的观念整合的技能，包括战略规划和经营规划的制定、组织设计和政策制定的技能、决策技能和适应复杂变化环境的技能等。这类培训的对象以企业中、高级管理人员为主。
进行培训需求分析要有一个明确的计划，并且要按照培训需求分析实施的流程具体操作。
开展培训活动之前，培训人员要有意识地收集有关员工的各种资料。这样不但能在进行培训需求的人员分析的时候很方便地调用，而且能够随时了解培训需求的变动情况，以便在恰当的时候设置适当的培训课程。其准备工作有以下几方面。
培训部门首先要建立员工培训档案，此档案应注重员工素质、工作变动情况和培训历史等内容的记载。
员工培训档案可参照其人事档案、工作记录表等方面的资料来建立。另外培训主管应密切关注员工的变化，随时给档案增添新的内容，以保证档案的真实性和连续性。
培训工作的性质决定了培训部门要和其他部门之间保持更为密切的合作关系。只有这样，才能随时了解企业的生产经营活动、人员调动、发展方向等方面的变化。这样培训活动开展起来才能满足企业发展的需要，也才能更有成效。
培训部门应建立一种绿色通道，以满足员工随时反映个人培训的要求。可以借鉴投信箱的方式，或者安排专门人员负责这项工作。
培训部门了解到员工需要培训的要求后要立刻向上级汇报，并请示下一步的工作。如果员工的要求是书面的，最好也以书面形式回答。倘若员工提出的是一项口头要求，培训者亦可以口头回答，然后把主要内容以书面形式向上级汇报。
培训主管通过某种途径意识到有培训的必要时，在得到领导认可的情况下，就要开始做培训需求分析调查的准备工作。
根据组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总原则是：当其需，当其时，当其位，当其愿。据此确定培训对象来源的范围、层次和类别，并制定符合实际、操作性强的培训计划。确定培训对象的基本原则是：
（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训。
（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。
（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。
企业培训覆盖企业内的各阶层和各职能。各阶层培训是对应于企业内的各个阶层的员工，培训必须重视岗位或职位之间的区别，避免培训流于形式。在岗位分析的基础上确定培训对象，可以确定其所接受培训的程度和培训的节奏，提高培训的针对性和目标性，减少或降低培训的随机性和临时性，从而提高培训的效果。
最需要培训的人无非是三种人：① 通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人；② 因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；③ 因组织需要，或因个人长远发展的需要而需要培养的人。
从员工个人来看，他们一般愿意改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。这种愿望与较为发达的职业主义信念和对职业生涯发展的强烈兴趣密切相关。因此将自我评价得到的信息与绩效评价得到的信息结合起来，可以增加诊断的有效性。然而，要求员工完全独立地确定他们自己的需要具有缺陷性：① 员工的培训和开发可能过度地以自我为导向，过度地考虑自己的利益而忽略了组织的利益；② 员工自身经常觉察不到他们可以利用的各种选择。
从组织方面来看，为培训提供时间和金钱的各个部门在员工选择何种培训方面保持主导的地位，并在激励员工参加适当的培训课程和应用新的技术方面具有极端的有效性。但是单从组织需要出发的培训选员也具有危险性：① 如果一个员工对提派培训没有积极性，那么他就会想方设法规避培训的责任；② 如果一个员工没有完全理解指派培训的益处，那么他很难被激励起来；③ 如果一个员工对指派培训感到不满意，那么他往往表现出缺乏培训热情。因此，在分析培训需求、选择培训对象时，要注重员工的个人需要与组织需要的有机结合，尽可能实现两者的协调一致。
做需求分析时，要求部门主管人员参与分析，确定谁需要培训和谁应该得到培训机会。培训部最好有一份针对每一位员工的详细的培训目录，记录每一位员工的培训经历，并提出未来培训的可能性。特别是当委托培训项目广泛、员工的发展同工资和晋升联系在一起、组织强调员工的增长和发展的重要性这几种情况出现时，培训目录就显示出其巨大的价值。
绩效考评本身就是需求分析与缺失检查的一种类型，主要分析工作人员的现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁应该接受培训和培训的内容。它为培训决策的制定提供了机会和依据。
运用绩效考评确定培训需求和培训对象，主要经过以下步骤。
绩效考评能够提供员工现有绩效水平的有关证据。绩效考评的结果是对目标员工工作效率的种种表现：主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。绩效考评可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。如果某项工作绩效要求已被界定，那么就可以向专家请教所需培训的类型；如果某项工作的要求是已知的，那么可以请组织的领导者对实际绩效进行分等。两种方法中，优先顺序的确定都依赖于对于整个工作中“哪些工作领域最重要和哪种培训效果最好”的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
工作说明书明确工作对任职者的绩效要求。员工从事工作所需要的知识、技能和能力可以通过任务目录或技能目录来描绘。在职工作人员的知识、技能和能力是什么？通过资料收集来确定工作需要同个体能力之间的差距，以及对工作绩效的影响状况。
工作说明书的主要项目指标包括：① 岗位的工作标准；② 岗位的绩效目标；③ 岗位绩效目标与部门目标、组织目标的关系；④ 领导如何要求下级工作、获取何种绩效目标；⑤ 领导在多大程度上希望维持这种理想状态（个人达到的绩效目标、部门达到的绩效目标）等。
有关员工现有绩效水平的数据资料，能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或超过了理想的绩效水平。在每一个工作领域里，未达到理想绩效水平的员工的百分比能够表明：工作的哪些方面存在差距；差距有多大；哪些人员应对这些差距负责。
把绩效差距分解为知识、技能、态度、环境等具体方面，分析造成绩效差距的具体原因是什么；了解在过去的一段时间（年、月）内，这种差距的变化趋势如何（增大、持平、减小）。分析绩效差距的重要性，主要是分析理想绩效与实际绩效之间的差距对个人的影响是什么，对部门的影响是什么，对组织的影响是什么。
根据绩效差距原因分析确认：是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训、哪些人员需要培训和哪些人员可以优先获得培训。如果考评的结果表明工作效率低的程度并不明显，那么选派人员参加培训项目的必要性就不大。如果不是因培训不足产生的绩效问题，应寻找其他可行的有效的解决方案。
在似定培训计划时，必须考虑以下几个基本问题：
（1）谁将设置培训优先权？工作人员、主管人员、高层经理人员及人力资源部门在决定培训类型、资源分配、参与规划设计等方面起什么作用？在大多数情况下，培训优先权的设置是多数人共同参与的结果，尤其当咨询团体积极活跃于培训规划的设计过程中时，更是这样。
（2）选择何种类型及内容的培训规划？培训规划的期限有多长？谁要设计和执行规划？谁为培训规划的设计与执行承担费用？培训在哪儿进行？对这些问题的回答也许是尝试性的，但是它们对形成培训计划是非常重要的。
对于每个特定工作的具体培训需求来说，任务分析可以提供三方面的信息：① 每个工作所包含的任务（即工作描述中的基本信息）；② 完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）；③ 衡量完成该工作的最低绩效标准。
对各项任务进行分析，在制定和选择培训计划时是非常有用的。一般来说，可以利用一些标准独立地对每项工作进行有关上述问题的分析，然后设计出一套培训权衡表。这三方面的信息可分别从目前的员工、人事档案、管理人员处收集到。
以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，通过岗位资料分析，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。
工作任务分析记录表可以分解为以下指标：主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境条件、所需的技能和知识以及学习技能的途径和场所等。
对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表。培训的重点应放在那些频繁发生的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。培训者在选择培训工具、培训时间或其他事项时，也会考虑其他综合性因素。
工作任务分析的重点在于如何提供改善和提高的机会。培训者根据员工的素质差距，为他们提供必要的指导、培训，使他们获得必需的技术和能力。用这种方法分析可以将培训需求大致分为三类：
（1）重复性需求。如对每个新员工的就职培训。一般来说，新员工都对企业的文化、规章制度、从事某项工作的特殊方法等缺乏了解。因此，通过岗前引导计划来满足所有新员工的这种重复性的需求。
（2）短期性需求。如培训员工学会如何使用企业新购置的新设备。
（3）长期性需求。为每一个工作岗位设计一个培训计划，以帮助员工通过更系统化的方法来提高基本技能，为职业评价与开发打下基础。
培训对企业来说是一件重要而又必须付出代价的大事，因此，要判断一个组织应如何选择培训对象、如何实施培训计划，必须以“真正的需要”作为标准，而不能出于其他的考虑。根据组织需要分析培训需求，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。
组织发展需要分析不是集中在个体、工作、部门现在有效运作所需要的知识、技能和能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要的知识、技能和能力上。比如，未来需要多少或什么类型的工作人员？企业是否现在正经历或将要经历能够影响组织优先权或其从事活动方式的巨大变化？是否需要从整体上检查一下组织的氛围和结构？对这些问题的不同回答，往往影响到目前正在进行的各种培训活动。切忌夸大培训的作用，以免浪费资源和损害培训的声誉。
分析培训需要哪些资源（包括人、财、物），以及企业能否满足这些要求，以此决定培训实施的可行性及培训方式。
在根据组织需要确定培训需求和培训对象时，必须从以下几个方面考虑：① 反映组织未来要求的人事计划；② 营造有利于培训成果转换的组织培训气候；③ 改善组织气氛与个体满意度。
撰写员工培训需求分析报告的目的，在于对各部门申报、汇总上来的培训需求的结果做出解释并提供分析报告，以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析的结果是确定培训目标、设计培训课程的依据和前提。需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。
培训需求分析报告包括以下主要内容。
（1）需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因。
（2）开展需求分析的目的和性质。撰写者需要说明此活动实施以前是否有过类似的分析。如果有的话，评估者能从以前的分析中发现哪些缺陷与失误。
（3）概述需求分析实施的方法和过程。说明分析方法和实施过程可使培训管理者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为培训管理者对分析结论的判断提供依据。
（4）阐明分析结果。结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会的现象。
（5）解释、评论分析结果并提供参考意见。这部分涉及的范围较宽泛，例如，在需求评估中，进行培训的理由有多充分？赞成或反对继续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训？能否用其他培训方案更经济地达到同样的结果？撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求？满足到什么程度？
（6）附录。它包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学、结论是否合理。
（7）报告提要。提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。有的分析报告根据需要也可以把提要置于分析报告的开头。
撰写分析报告时，在内容上要注意主次有别、详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真拟定写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。
培训需求分析的含义 培训需求分析的目的 观察法 培训需求的组织分析