4.2 管理人员培训与开发方案的设计与实施

 

4.2  管理人员培训与开发方案的设计与实施

引导案例4-2

企业主管培训方案范例

针对本企业成立时间短、督导层人员年轻、新提拔人员较多、管理经验不足、管理能力较弱、大多数人未经过系统规范的培训等问题，企业决定今年管理培训的重点放在对企业的主管进行一次全面、系统的督导管理培训上。

1．培训目标

通过培训班的学习，系统地掌握管理的职责，提高管理技能，运用全新的技能去解决日常工作中遇到的问题，增强自信，增进获得提升的机会，获得别人对自己的尊重，加深对本企业的了解。

2．课程设置及培训师

根据主管岗位所需的共性知识和必须掌握的技能，以及本企业主管目前存在的主要问题，共开设10门培训课程，如表4-1所示。

表4-1  主管培训课程设置

3．培训对象

培训对象是企业所有的主管人员。

4．培训时间、考试时间

培训时间：3~6月，每周周四下午14：00~16：00。

考试时间：每门培训课程结束的第二天下午16：00~17：00。

5．培训地点

培训地点是培训部第一教室。

6．培训方式及方法

方式：集中学习与自学相结合。

方法：讲授、研讨、案例分析、问卷、游戏、看录像等。

7．培训考核

考核由以下几种方式组成。

考试：每门培训课程完成之后，要对所学内容进行考试，考试时间90分钟，重点考查培训对象结合本企业在部门工作的实际分析问题、解决问题的能力。

论文：每位培训对象写一篇不少于2 000字的论文。要求结合实际，有自己的观点，能提出问题，有解决问题的措施。于6月20日前交培训部。

考勤：凡请假两次以上，考核不予通过。

8．培训要求

（1）各部门要从企业人才建设的战略高度上重视这次培训活动，统筹安排，保证培训对象的时间。

（2）无特殊、重大情况下不允许请假。如需请假必须经本部门经理、培训经理、总经理批准。

（3）不得迟到、早退。积极参加培训活动，尊重培训师。

（4）培训时请关掉手机、呼机。

9．培训经费

培训教员的课酬、交通、餐饮等费用××万元。

（资料来源：http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网）

4.2.1  管理人员培训方案的设计

管理人员的培训方案同员工的培训方案一样包括制定培训目标、确定培训的对象和内容、选择培训师、安排培训时间、地点、培训组织、培训评估以及培训费用等。但是有的部分的具体内容有很大的差异，主要体现在以下几个方面：

1．培训的目的

培训的目的，就是通过培训想要得到的结果。

（1）让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能。

（2）让未受过正规管理教育的管理人员掌握必要的管理技能。

（3）帮助管理人员树立正确的心态，以便更好地领导、管理下级。

（4）建立积极向上的企业文化。

（5）提高企业的经济及社会效益。

2．培训的目标

培训的目标，就是培训工作想要达到的境地或标准。

管理人员的培训目标一般来说是要提高其在管理上的技能，而在技术要求上要比员工培训目标低一些。培训要达到什么样的目标在方案设计之前就要提出来，在此基础上要对这些目标进行区分，确定哪些是主要目标、哪些是次要目标，不同的目标要区别对待。这些工作主要是在需求调查的基础之上完成的。分清主次以后，再对这些目标进行可行性分析，根据培训资源状况，将那些不可行的目标做适当的调整。最后，还要对目标进行层次分析，也就是确定哪些目标要先完成，其余的目标在此基础之上才有可能实现。

3．培训形式

培训形式主要指的是学习活动的安排和教学方法的选择。这些安排和选择要与培训的目标和方向直接相关，旨在促进被培训管理人员的动机，使其在学习过程中将注意力集中在培训所希望的方向上。对管理人员的培训形式除一定的理论课外，重点是采取自我启发、上级指导、交流经验、出席会议、出国学习等形式。

4．培训师的选择

对给管理人员挑选培训师应该比给员工挑选培训师更为严格，因为培训对象是管理人员，他们的工作要比员工的工作复杂得多，其管理能力比一般员工要高得多。所以，为他们培训的培训师应该有丰富的经验和高超的培训技巧。

5．培训与开发的评价

管理人员培训效果的评价要比员工培训效果的评价难一些，因为管理人员的工作很难用工作量来衡量，所以评价程序要安排好、制定好。此评价可以用来确定受训管理人员在多大范围内和何种程度上掌握了学习内容，达到了课程设定的行为目标。学科课程的评价重点放在定量的测定上，衡量可以观察到的行为。

4.2.2  管理人员培训方案的实施与实例

1．培训组织者的工作任务

负责管理人员培训方案实施的工作人员，其工作的好坏同样对培训项目的成败有重要的影响。培训组织者要通知每个受训人员培训的时间、地点和日程安排；培训组织者要检查培训中的物质需求是否到位、培训中使用的设备能否正常运行。

同员工培训的实施一样培训组织者要告知受训管理者此次培训的目标、培训的重点和特点，以及在培训的过程中做好各种配合工作，包括培训的介绍、讲解和评价等。

2．管理人员决策能力的培训实例

对管理人员决策能力的培训首先是对培训目标、培训内容、培训方法、参加对象及人数的确定。

培训目标是指希望通过对决策人员进行战略方针制定能力的培训所要达到的目的。它包括以下几个方面：应付环境变化的能力；对新兴部门的支持；对年度企业目标的考虑以及如何实现。

培训内容指应培养决策人员哪几种战略方针的制定能力。这些能力包括：制定战略方针的构想及过程；对市场变化如何应变；如何掌握客户心理变化；由于市场变化造成的不利和有利影响；如何分析竞争对手的优势和劣势；如何制定战略目标；如何规避各种风险，实现战略目标；制定何种战术目标及行动方案。

培训方法可采取授课法、讨论法以及头脑风暴法等。由于是高层决策人员的训练，所以人数应在10人以内。一般公司从诸方面因素考虑，多采用两天一夜集体住宿的训练方法。

第一天

上午：参加训练的人员集合到指定地点，由训练者致辞，说明本次培训的目的及日程安排。然后由各部门决策者说明本部门的方针及目标，使参加者对企业的全局有所了解，以便于对战略进行思考并制定程序，如图4-1所示。

同时还应对企业环境做出分析，由小组讨论出几个有关企业外部因素的变化。

下午：由参加者用头脑风暴法制定当前的战略目标。其步骤为：

（1）用战略目标分析程序分析现状。①确定当前需要实现的目标即总的年度目标与已完成任务的差额；②确定战略目标应包括的内容，如本部门的行动方针、市场状况、顾客需求、本公司的优势、竞争对手的劣势、市场机会的开发等；③对本部门现状的分析，说明存在的不足；④如何达到目标，采取何种手段实现原定任务。

供应商变化

市场变化

顾客变化

竞争对手变化

行动 目标 1

行动 目标 2

行动 目标 3

最终 成果

差 距

设定的战略目标

图4-1  战略制定程序

（2）根据现状分析，决定要取得什么样的成果。

（3）考虑通过何种方法实现目标，再从中选取最适合的方法。

之后，由每个参加者用SBS法想出行动目标来，并由培训师协助做出评价。

注意可能的两种情况出现：一种是参加者的个人意见很少，似乎无话可说；另一种则是参加者的个人意见很多。对这两种情况，应予以重视，并采取不同的对策。

对第一种情况，可考虑用分组的方法，用减少人数的办法，让每位组员在小组内先提出办法或接受对方的意见。

对第二种情况，则应该对各种意见进行分析，区别行动的目标与日常行动，只留下行为讨论对象，还应该将“怎么样”转变为“做什么”。例如，与员工开联谊会，进行面对面交谈，增加私下接触，都可以归结为增进与员工的感情。

晚上：结合本部门的情况，考虑目标的执行程度与最终目标之间的关系。

第二天

上午：分组讨论如何回避企业可能面临的各种风险的方法，并且针对个人提出的行动目标，发挥集体的力量，共同讨论所有可能发生的问题，以提前采取对策。

在这种讨论过程中，应着重探讨为了回避风险可采取的最适合的行动措施。

然后由各组组长代表本组讲述讨论结果，并由培训师做综合讲评。

下午：由每个人自行订立实施方案，以达到事先设定的战略目标，并呈交给培训师，听取其意见。

最后由培训师宣布训练结束，参加者回到本人的工作岗位上。

在整个训练过程中，有以下几点需要注意：

（1）对决策人员的训练不是教其“做什么”，而是教他如何从战略的高度出发，思考“什么是战略”、“如何面对变化了的企业外部环境”等问题。

（2）在训练开始之前，培训师就必须收集相关资料，并做出分析整理，以便在训练开始，就可以说明训练的意义，以严肃的态度对待这次训练。

（3）在方法上，应以单独脑力激荡法为主，因为作为决策人员，有一定的工作能力、实践经验，无须多费唇舌。

（4）注意培养受训者的逻辑思维能力，着眼于方式、方法的学习，而不是具体解决哪一个问题。

（5）当训练过程中个别人出现过度保守的情况时，培训师有必要指出，并加以纠正。因为所谓战略，往往是要求向前看而非向后看的。

4.2.3  管理人员培训与开发的具体方法

实践证明，企业的未来主要掌握在管理者手中，管理者素质的高低直接关系到企业的生存和发展。因此，大多数企业都很重视针对管理人员的培训与开发。在对管理人员的培训与开发中，有一些方法被广泛采用并已得到实践的检验，被证明是正确、有效的。

1．管理者训练法

管理者训练法简称（Manager Training Plan，MTP），是企业界最为普遍的对管理人员的培训与开发的方法。这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和相关知识，从而提高他们的管理能力。

管理者训练法适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、相关知识，提高管理的能力。

一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式进行。指导教师是管理者训练法的关键，一般采用外聘专家或由企业内部曾接受过此训练的高级管理人员担任。

2．训练和辅导

训练是一种由经理进行的一对一教学的在职管理人员的开发方法。为了这个目的，有些企业设立了岗位助理，被安排在这种岗位上的人会成为其上级的接替者。

辅导是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织员工进行学习的一种在职管理人员的开发方法。辅导者通常是年长及有经验的经理，他们以主人、朋友、知己和顾问的身份对新员工进行辅导。对于辅导工作来说，辅导者和被辅导者双方的兴趣必须一致，必须能够相互理解对方的心理。将教师和学生聚在一起的优点是很明显的，在辅导关系中，这种结合将会产生积极的效果。

3．案例研究

案例研究是让受训者解决模拟经营中出现的问题的一种培训方法。要求每个受训者研究案例提供的信息，并根据具体情况做出决策。如果给学生提供一个真实企业的案例，则要求他们研究这家企业，对其财务状况和经营环境做出正确评价。案例研究一般是在教室中进行，教师的作用是引导学生。

4．经营管理策略模拟

经营管理策略模拟是复制特定情况中经过挑选的一些因素，然后由参与者处理的一种管理人员的开发方法。在经营管理策略模拟中会虚拟一个环境，并分配给参与者一定的角色，要求他们做出适当的选择。这种学习方式的优点在于，即使参与者决策出现重大问题也不会给企业实际的生产经营活动带来任何消极影响。

5．讨论

讨论方法又称为会议方法。它是将兴趣相同的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的教学方法。通常每个讨论小组有专人负责，其作用是使讨论正常进行并避免某些人的观点偏离主题。讨论问题时，负责人倾听并允许小组成员解决他们自己的问题。讨论的方法也可用于解决日常工作中面临的实际问题。

6．角色扮演

在角色扮演中，要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。它的优点在于可使参加者直接获得这项工作的实际处理经验。

7．行为模仿

行为模仿是利用生动的演示或录像带来说明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用的一种管理人才培训方法。参与者可将自己的行为与角色的行为相比较，找到差别，获得启示。行为模仿可较好地应用于下列培训：管理者进行工作业绩评价；更正不可接受的工作行为；委派任务；改进不安全的行为习惯；克服变革中的阻力；新员工定位，以及在个人冲突或组织冲突之间进行调解。

8．工作轮换

工作轮换是将管理人员由一个岗位调到另一岗位以扩展其经验的一种开发方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务常常是很必要的。

9．课堂教学

课堂学习是最常用的培训方法之一。它的一个优点是培训者可以在相对较短的时间内传递大量信息。特别是应用声像设备及多媒体技术进行教学时，其效果更加突出。其缺点在于时间和场所比较固定。

10．远程学习

近些年来，一些企业开始采用电视会议和卫星教室方式进行培训。这种培训方式克服了传统课堂教学时间和场所比较固定的缺点，提供灵活性和自主性的教学方式。这种方式不受时间和地域的限制，且费用低廉，特别适用于跨国公司管理人员的培训与开发。

&本章重点概念

个性化教学  整建制培训  管理者训练法