学习目标
?了解人力资源培训与开发的对象的分类。
?熟悉人力资源培训与开发的内容。
?掌握新员工、技术人员、操作人员和管理人员的培训内容。
引导案例5-1
东京迪士尼培训案例
东京迪士尼的某些扫地的员工，是暑假工作的学生，虽然只工作两个月，但是培训他们扫地要花３天的时间。
（1）学扫地。第一天上午要培训如何扫地。扫地有３种扫把：一种用来扒树叶；一种用来刮纸屑；一种用来掸灰尘。这三种扫把的形状都不一样，怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮得很干净？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都要严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况都不能扫。这些规范都需要认真培训，严格遵守。
（2）学照相。第一天下午学照相。因为客人可能会带来世界上最新款的照相机，来这里度蜜月、旅行，会叫员工帮忙照相。如果员工不会照，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要安排一个下午。
（3）学包尿布。第二天上午学怎么给小孩包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范等，不但不能给顾客帮忙，反而会给顾客添麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防止闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要学会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真地培训，严格规范。
（4）学辨识方向。第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约60米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约200米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约30米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每名员工要把整个迪士尼的地图都熟记在脑子里，对迪士尼的每一个方向和位置都要非常明确。
如果在迪士尼里面，碰到这样的员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪士尼，也就是所谓的引客回头。
有一种员工是不太接触顾客的，那就是会计人员。迪士尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有的客人鞠躬、道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客给的。感受到什么是顾客后，再回到会计室中去做会计工作。迪士尼这样做，就是为了让会计人员充分了解顾客。
资料来源：（http: //www.chinahrd.net/中国人力资源开发网）
企业员工从普通工人到最高决策者，是千差万别、各不相同的。企业的培训活动要充分考虑他们的特点，做到因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务岗位、不同要求和其他差异区别对待。只有这样，才能最大限度地发挥培训的功能，使员工的能力在培训活动中得到挖掘和提高，并在生产经营中发挥作用。
从广义上说，培训与开发的对象包括企业各个层次、各个类别的所有员工。但是，由于不同类别的员工在工作性质、工作方式等方面大相径庭，所以培训与开发的侧重点也有不同，由此可以划分不同的培训与开发的对象。
（1）按加入企业的先后顺序分为新员工和老员工。
企业录用的新员工很难在一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能，也缺乏在特定集体中进行协作的工作态度和行为规范。为使他们尽快地融入到企业中，尽快掌握必要的知识、技能和应具备的行为方式，必须对他们进行培训和开发。
同时，企业是在一个不断变化的环境中生存和发展的，这就需要不断调整自己，以适应企业的内外环境。否则，就会在激烈的国际市场竞争中被无情地淘汰。企业员工的知识、技能和行为方式，也必须同不断变化的外部环境、企业的发展相适应，不断更新知识，提高技能，才能使企业保持较强的竞争力。因而，就迫使企业对老员工要经常不断地进行培训和开发。
（2）按员工在企业中的地位和作用分为：企业决策层、专业人员、基层管理人员和一般员工。
1）企业决策层。企业决策层的职责是对整个企业的经营管理全面负责，因而其知识、能力和行为方式对企业经营状况会产生极大的影响。一般说来，企业决策层的管理者都有丰富的工作经验和杰出的才能，因而对其进行培训和开发就具有特殊的目的。
企业最高领导层是决定企业命运的关键人物，对他们的培训应该从提高其决策能力和战略眼光入手。应该通过中短期的学习或研讨、国内参观考察及专家论坛等方式，使他们了解本行业生产技术的最新进展、市场动向和最新的经营管理知识。
2）专业人员。企业一般有会计师、工程师等各类专业技术人员。这些人都有自己的业务范围，掌握着一定的专业知识和技能。培训的目的就是让他们了解别人的工作，促使各类人员之间的沟通协调，使他们能从企业的整体出发开展工作。同时，让他们紧跟时代的发展，不断更新专业知识，及时了解各自领域内的最新动态和最新知识，与社会经济技术发展相适应。
3）基层管理人员。基层管理人员在企业中处于一个特殊的位置。他们既是企业整体利益的代表，又是其下属员工利益的代表，起着承上启下、沟通上下关系的桥梁与纽带的作用。因此，在工作中很容易引起角色冲突和矛盾发生。如果基层管理人员不具备必要的人际关系沟通技能，管理工作就难以开展。从实际情况看，大多数基层管理人员过去都从事业务性、事务性的工作，在管理方面往往缺乏经验。因此，对他们进行培训的目的是使其尽快掌握必要的管理技能，明确其职责，改变自己的工作观念，熟悉新的工作环境，习惯新的工作方法。
4）一般员工。对于一般员工的培训，主要是提高他们的基础文化知识和技术操作水平，通过培训使他们成为有经济头脑、讲经济效益、精通技术、一专多能的人才。
虽然人人都可以被培训，所有职工都需要培训，而且大部分人都可以从培训中获得收益，但由于组织的资源有限，不可能提供足够的资金、人力、时间做漫无边际的培训。因此，不可能要求对所有职工的培训都达到同一层次、同等程度，或安排在同一时间培训，而应当制定一个详尽的人才培训计划，根据组织目标的需求挑选培训人员。
决定组织内哪些人需要进行培训，可以通过以下几种方法进行：①个别面谈；②问卷调查；③分析个人的一贯工作表现和绩效情况；④管理的需求；⑤观察员工工作时的行为表现；⑥工作的分析与岗位职责的分析；⑦考评结果；⑧外部咨询；⑨组织发展协作会议；⑩评估中心。
当选择被培训人员时，必须考虑两个问题：①这样的培训是否能帮助组织收益；②这样的培训是否能帮助职工提高素质，发展技能，使其成为组织难能可贵的有用人才。
（1）在职培训。在职培训指不离开自己的工作岗位进行各种的培训。例如，利用业余时间、晚上或节假日，或占用一部分工作时间进行培训。在职培训的内容如下：
1）文化知识。这主要是针对文化水平较低的员工而言。例如，在我国的企业中，中小学文化水平的员工所占的比例还不小，对这部分人应有计划地进行培训，以提高他们的文化素质。
2）专门技术。如某一技术的操作程序、会计人员的会计知识、管理人员的管理技能和科技人员的知识更新等都需要采取在职培训的方法。就其培训的形式来看，又有自学与辅导相结合、讲座、研讨和案例分析等方法。
（2）脱产培训。它又分短期培训和长期培训。短期培训可以是几天至三个月以内的培训，有的在本单位内进行，有的则送到国内外有关的教育或专业培训单位进行。这种短期培训的好处是能使受训者在一定的时期内集中精力于某一特定专题的学习培训。长期培训一般是指三个月以上的学习培训，如送入大学进修本科、研究生、MBA或出国进修等，都属于长期的脱产培训。这种形式对培养年轻有为的科技人员或管理人员较为有效。西方许多企业在这方面与不少国内外的大学建立了定向培养的关系。这种形式也已在我国企业和学校之间得到了较广泛的实践。
（3）交换培训。指在企业内部，或在相关企业之间进行员工岗位的互换，并进行有针对性的培训。交换培训作为一种培训形式，在一些企业，尤其是一些制度完善的跨国公司得到重视，他们每年安排相当数量的员工进行交换培训，并对其效果给予了充分的肯定。
（1）急需原则。即企业迫切需要一部分员工改进目前的工作或掌握新的知识和技术，以利于尽快提高组织的效率。对这部分员工的培训应优先考虑，以尽快满足企业对人力资源的需求。
（2）关键性原则。企业对关键岗位的技术人员和管理人员应优先予以培训。这些关键人员是企业人力资源的重要组成部分，直接关系到企业未来的发展。因此，应优先考虑这些关键人员的培训，以增强企业的发展动力，从而提高企业在市场上的竞争地位。
（3）长远原则。为了保证企业长远的发展趋势，根据企业中长期人力资源的需求分析，对企业在将来发展中需要的合适人才，可先期进行培训，使他们掌握一些新技能和新知识，以适应长远发展的需要。
新员工的培训与开发，又称岗前培训或职前教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变为企业人的过程；是员工从一个团体融入另一个团体的过程；是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能的过程。
（1）是否会被群体接受？每个人都会有这样的感受——进入一个新环境，是否会被一个小群体接纳？经常听人这样说：“我很担心，不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被人说闲话，我的生活会不会被别人过分干扰。听说，工作之初有不少人都是因为难以与同事们相处而换工作的。”不难发现，只有当这些人的上述疑虑完全烟消云散之后，才能以一种愉快的心情来充分地展示他们的才智。
（2）公司当初的承诺是否会兑现？有不少企业为了能吸引优秀的人才，在招聘时许以美好的承诺，而一旦员工受聘之后，便不履行其承诺。相对于员工的工作准则、企业的发展及目标来说，员工更加关心自己的工资、福利、假期、发展前景等。只有其切身利益得到保障之后，他们才可以从心理上接受企业文化，融入公司的群体中。否则会表现消极，即使一时是积极的，也是在为工作经验丰富之后的跳槽做准备。
（3）工作环境怎么样？ 这里所说的工作环境既包括工作的条件、地点，又包括公司的人际关系、工作风格等。新的环境是吸引新人的，还是排斥新人的？同事们是否会主动与新员工交往并告诉他们必要的工作常识和经验？第一项工作有人指导吗？他们是否完全明白自己的工作职责？为了完成工作，他们得到了必要的工作设备或工作条件吗？上述问题直接关系到新员工对企业的评价和印象，更关系到其能否与企业同舟共济，为企业的发展贡献力量。
新进人员的培训称为定向培训，是指以向新聘用的员工介绍组织、工作任务、上级和同事、规章制度等为主的一种培训。新进人员培训的目的如下：
（1）减少启动费用。对新员工进行培训就是要可以使其尽快熟悉业务，适应新的工作、新的环境，从而减少由于新员工对业务的不熟悉给企业造成的不必要的损失，减少使用新员工时的启动费用。
（2）减少焦虑与困惑。对新员工进行培训可以减少新员工的焦虑情绪以及对企业的某些困惑，使其尽快融入组织。
（3）减少跳槽动机。新进来的员工往往存在与原来工作的环境、待遇、业务等方面的对比心理，对新员工进行培训可以使其对企业的一些情况进行了解，从而减少他们更换工作的可能性。
（4）为主管和同事节省时间。对新员工的培训可以使他们尽快熟练掌握业务，为主管和其他同事节省了许多时间。
（5）确定真实的工作期望。真实的工作期望能使新进员工尽快融入到本企业的工作当中，使其能够真正地为这个企业着想。
（6）培养积极的态度、价值观。员工的态度如何对群体的士气及企业的绩效影响甚大。必须通过培训，建立起组织与人员之间的相互信任，培养员工对企业的忠诚及其应具备的精神准备和工作态度，增强其集体主义精神，树立正确的价值观。
（7）养成良好的习惯。只有良好的工作习惯才能使新进员工尽快成为企业正式的员工，加入到企业的运作中，为企业创造利润。
（8）增加工作满意感。通过对新员工的培训，使其对所从事的工作逐渐熟悉，并增加其对工作的满意程度，从而使新员工能够全心全意地为本企业效力。
对刚进入企业的新员工，重点是向他们传授企业精神，培养对企业的感情和集体主义、团结合作的作风。新员工首先要学习企业的历史传统、创业精神、经营方针、企业概况和业绩等。对新员工培训的内容主要有以下几方面。
（1）企业文化培训。所谓企业文化，实际上就是指企业的经营思想和作风。每个企业都有自己的企业文化，如果员工不能正确理解和继承它，就不能形成良好的工作氛围和积极向上的团队精神，那么企业的经营方针和战略目标都难以实现。
1）企业文化精神层次的培训。① 介绍企业的组织机构发展规划、战略目标和今后的发展方向；② 参观厂史展览，或请先进人物讲解企业的传统；③ 请负责人讲解企业的任务、企业宗旨、企业哲学、企业精神、企业作风、企业道德。让新员工清楚地了解：企业提倡什么；反对什么；应以什么样的精神风貌投入工作，应以什么样的态度待人接物；怎样看待荣辱得失；怎样做一名优秀员工。
2）企业文化制度层次的培训。组织新员工认真学习企业的一系列规章制度，如考勤制度、请假制度、奖励制度、惩罚条例、报酬福利和财务报销制度、人员进出制度、人员培训制度、人员考评制度、职称评定制度、晋升制度、岗位责任制度、工作安排与工作规则、安全及紧急情况处理和与生产经营有关的业务制度和行为规范，如怎样接电话、怎样接待客户、怎样站立、怎样行走、礼貌用语、文明公约等。
3）企业文化物质层次的培训。①让新员工了解企业的内外环境、厂容厂貌、工作场所、工作群体、部门和单位的地点和性质；②了解企业的主要产品、设备、品牌、商标及声誉和含义；③了解厂旗、厂标、厂徽、厂服及其含义；④了解企业环境内的纪念建筑（雕塑、塑像、纪念塔、纪念碑等）和纪念品（有纪念意义的奖杯、礼品杯、纪念册、锦旗）及其反映的企业精神和企业传统。
（2）业务培训。其内容如下：
1）参观企业生产的全过程，请熟练技师讲解主要的生产工艺和流程。
2）请企业的总工程师给新员工上课，讲解企业生产中最基本的理论知识。
3）根据各人的不同岗位，分类学习与其岗位有关的业务知识、工作流程、工作要求及操作要领。
（3）开展对新员工的“传、帮、带”活动。无论在生产岗位、技术岗位或职能部门的机关岗位，都应该派素质高、有经验的老同志，一对一地以师带徒的形式，对新员工给予具体的、细致的、系统的辅导和指导。不但要教技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法，而且要教思想、带作风、讲传统，使新员工在耳濡目染之中形成良好的作风，树立敬业精神、职业道德，并且尽快熟悉工艺技术、业务内容和工作方法。
（4）上岗试用。通过岗前培训，使新员工对本单位的基本情况有所了解，对组织安排的工作也有了一定的感性认识。至此，允许新员工进入上岗试用期。
上岗试用可根据岗位要求而定，一般为一个月到半年不等。试用期结束后，经考评合格者与人事部门签订聘任合同书，正式聘任为组织的员工，同时享受正式员工的一切薪资及福利待遇。
新员工的开发是企业人力资源开发的重点之一，那么，如何做好新员工的开发呢？
（1）提供有挑战性的工作。对于新员工来讲，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是富有挑战性的。比如，在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。”
然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中只有1家公司有正式的向新员工提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇用和培训新员工过程中所花费的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新员工以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。在古德曼·萨奇斯公司（Goldman Sachs），管理者们总是期望公司的年轻专业人员能够比较快地做出贡献，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目的工作小组中工作而迅速地找到自己的位置。正如该公司的一位管理所说：“当某个项目小组与客户会谈时，即使小组负责人手下全是一帮刚刚新进公司的新员工，他也往往不充当第一个发言的人——第一个发言的往往是最新进公司的新员工。”新员工担负这种责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为你可以在工作初期就能够获得决策能力。
（2）在招募时提供较为现实的未来工作展望。最大程度地降低现实冲击并提高新员工的长期工作绩效的有效途径之一，是在招募时就向被招募者提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计能够得到哪些方面的利益。
新员工（以及企业）在初进企业阶段所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系”中获得（关于对方的）精确信息。在面试阶段，招募者和求职者往往都会发出不真实的信息。很自然地，在发出不真实信息的同时，他们也都会接收到对方所提供的不真实信息。其结果是，面试主考人员对求职者的职业目标不可能形成较为真实的印象，而求职者对企业也形成了一种较好的但也许是不现实的印象。
对未来的工作进行较为现实的展示所能起到的重要作用，表现在它能够显著提高那些被雇用来从事相对较为复杂工作的新员工（如见习管理人员、销售人员、人寿保险代理人员等）长期留在企业中的比例。这种做法已经被丰田公司和萨顿公司等一些企业成功地加以使用，这些企业坚持向被招募来从事装配工作的新员工展示他们未来的工作是什么样子，以及在企业中工作所接触的环境条件是怎样的。
（3）对新员工严格要求。在新员工与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新员工越信任、越支持，那么你的新员工干得就越好。因此，正如专家所说：“不要将一位新员工安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。”相反，在一位新员工开始探索性工作的第一年中，应当为他或她找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新员工提供必要支持的主管人员。
（4）向新员工提供阶段性的工作轮换和职业通路。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（如从财务分析到生产管理再到人力资源管理等），新员工们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也得到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位新员工制定他们的后续工作安排计划。
（5）建立以职业发展为导向的工作绩效评价。主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属新员工的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不真实的信息。因此，主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化——换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属新员工的工作绩效进行评价，以及下属新员工的需要是什么。
（6）鼓励新员工进行职业规划活动。企业还应当采取步骤，加强新员工们对他们自己的职业规划和开发活动的参与。比如，有些企业正在尝试开展一些活动来使新员工意识到对自己的职业加以规划以及改善自己的职业决策的必要性。在这些活动中，新员工可以学到职业规划的基本知识、一个人的职业生涯可以划分为哪几个基本阶段，并有机会参与各种以明确自己的职业线为目的的活动以及形成较为现实的职业目标等。类似地企业还越来越多地举行一些职业咨询会议（有时有可能是作为工作绩效评价面谈会的一个组成部分），在这种会上，新员工和他们的主管人员（或者是人力资源管理负责人）将根据每一位新员工的职业目标来分别评价他们的职业进步情况，同时确认他们还需要在哪些方面开展职业开发活动。
在企业中，各类专业技术人员通常都需要定期培训。因为，在科学技术飞速发展的时代，专业知识和技能不断更新，各种先进的技术手段层出不穷，如果忽视对专业技术人员的持续不断的培训，就不能使其适应组织发展的需要。在专业技术人员的培训中，尤其要重视培养他们解决实际问题的能力和处理人际关系的能力，帮助其将知识运用于生产与经营过程，并且善于在组织中与同事互相协作，多出成果。
技术人员的培训应集中在专业领域的学习，主要是进行专业知识的培训，今后应扩展到其他方面的培训，才能更大地发挥技术人员的潜力。对技术人员培训的主要目的有以下几点：
（1）开发出适应市场需求的产品。对专业技术人员进行培训，使他们不断掌握先进的技术知识，紧跟时代的发展，开发出满足人类实际需要的产品。
（2）主动为企业的战略目标做出贡献。只有掌握先进技术知识的专业技术人员才能在企业制定战略目标时，对其起到指导作用。
（3）更加善于指导员工操作。专业技术人员是企业的精髓，只有他们不断地接受培训才能更好地指导其他员工的操作。
（4）完成企业各项技术工作。技术人员在企业中的作用就是完成各项技术工作，提高企业在市场中的竞争力，使其处于不断发展的过程中。
根据技术人员的特点，对技术人员培训的主要项目有：计算机编程、程序维护、网络维护、操作；新设备的维护、维修与操作；安全常识；产品知识；全面质量管理；目标管理；管理信息系统；市场营销；财务管理；新产品研制；材料替代；生产管理；工业工程；品质工程等。对技术人员的培训是多方面的，也就是说，企业所需要的技术人员应该具有较全面的能力和素质。
对于技术人员的开发，要以全面提高专业技术人员的科学素养和创新能力为重点。企业各类专业技术人员是企业技术创新、管理创新的有生力量。要抓好以新理论、新知识、新方法、新技术为主要内容的企业技术人员的开发，努力提高他们的创新能力和整体素质。
（1）技术人员能力的开发。技术人员能力的开发应以自我开发为导向，管理开发服从于自我开发并为之服务。技术人员对于自己的专业领域是非常执著的，正如罗宾斯所言“他们的忠诚感更多是针对他们的专业而非雇主。为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5~8小时，每周工作5天”。换言之，技术人员的持续学习活动不仅是因为组织的某些要求，而更主要的是源于他们自身的“超我”动力。对此，组织应利用管理开发中的人力规划、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬等手段结合技术人员自我申报制度进行自我开发。具体来说，首先应根据明确的组织战略分析出组织生存发展的核心竞争力，并由此推导出与之相应的核心人力资本所应具有的核心技能与专长作为开发组织内技术人员的导向，使被开发者有意识地与导向自我对照，确立调整自我学习的方向，主动将自我学习与组织战略相统一。
（2）技术人员行为的开发。主要包括以下内容：
1）人员考评。人员考评就是依据职位的工作要求，对任职员工进行素质、行为与结果全面考查与评价的活动。它是对员工工作行为的一种检查与反馈，对员工的行为具有导向性、激励性与鞭策性，因此考评本身就是一种开发手段。从考评主体的角度来讲，技术人员的考评主体应由直接上级、同级业务协作人员、部门内同事担当。直接上级的考核维度主要分为业绩（任务完成率，完成质量）、态度（敬业精神，纪律性，责任性）、能力（理解创造力、知识学习力），权重可定为50%；同级业务协作人员的考核分为技术水平、协作态度、沟通能力，权重可定为20%；部门内同事的考核维度分为技术水平、团队精神、创新贡献率、自我学习积极度、企业文化认可度，权重可定为30%。考评结果用于报酬的发放、职位配置、职称评定、晋升。
2）报酬系统的设计。报酬系统的设计是对技术人员进行管理开发非常重要的一个环节，它对被开发对象的行为起着综合性的强化或消退作用。整个报酬系统共分为内、外部两个大类，其中外部报酬又可分为直接、间接和非金钱性报酬。对于处在成长期的技术人员，开发者在设计报酬体系时应更多地利用内部报酬因素：为被开发者提供参与组织决策的机会；丰富工作内容；赋予更大的工作权限；创造其自我学习、自我开发的有利条件；充分地利用配备工作助理与良好工作设备、授予职务头衔等因素对于其突出常人的差异给予组织上的承认与肯定；并且重视他们个体间以及整体与一般员工的差异，努力将差异资本化，最终成为组织生产力的主要财富。针对进入成熟期的技术人员，虽然内部报酬的激励作用仍然重要，但基本工资、奖金或其它形式的直接报酬都应得到更进一步的强调，这些因素的重要性至少应等同于内部报酬。当技术人员到衰退期后，直接报酬的激励作用就会十分突出，非金钱性报酬对他们的肯定由过去的保健性因素转成了激励性因素。此外，对于处在任一个阶段的技术人员而言，整个报酬体系中的间接报酬都属保健性因素，因此组织在实施开发实践中应恰当地使用间接报酬，要在保持组织成本与保证被开发者“没有不满意”之间寻求适当的平衡点。
操作人员的培训又称为员工培训，是指对一线员工的培训。一线员工是企业人力资源的重要组成部分，他们的素质、能力以及操作技能直接关系到所生产出来的产品的质量、性能以及其他一些关系到企业兴衰成败的大事。所以，加强对操作人员的培训是十分重要的。
（1）操作人员培训的目的包括以下几项：
1）培养操作人员积极的心态。通过培训使他们能够在对本企业充分了解的基础上，对自己所从事的一线工作产生浓厚的兴趣，以积极的心态来面对工作，这样会大幅度地提高工作效率。
2）全面完成各项工作任务。操作人员完成任务的程度直接关系到企业的效益，因此对操作人员进行培训就是要使其能够全面地完成各项工作任务。
3）掌握正确的工作程序。做什么事情都要讲程序，对一线操作的工作人员更应该要求其正确掌握所从事的工作的程序，并按操作规程来工作。
4）掌握正确的操作方法。操作人员只有掌握了正确的操作方法，才能更好地进行工作，避免事故的发生。
5）提高工作效率。对工作人员进行操作方法培训，使其不断熟练起来，从而提高工作效率，为企业创造更多的效益。
（2）操作人员培训的方法。对操作人员培训的方法主要有：研讨会、游戏、录像、户外训练、授课、角色扮演，等等。通过这些方法对操作人员进行培训，既可以缩短培训时间，又可以提高培训效果。
（3）操作人员培训的主要项目。操作人员培训的项目主要有：作业指导、安全与事故预防、减少浪费、全员品质控制（TQC）、设备操作与一般保养、产品知识、5S知识、ISO9000品质体系常识，等等。
（4）操作人员培训的内容。员工培训的内容必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时考虑适应内外部经营环境变化。一般地，任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。
1）知识的学习。知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识，企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要，有计划、有组织地培训员工，使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等。依据培训对象的不同，知识内容还应结合岗位目标来进行。如对管理人员不仅要了解培训计划、组织、领导和控制等管理知识，还要他们掌握心理学、激励理论等有关人的知识，以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。
2）技能的提高。知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三个方面。有研究表明，员工的认知能力与其工作的成功有相关关系。随着工作变得越来越复杂，认知能力对完成工作显得越来越重要。阅读能力不够会阻碍员工取得良好业绩。随着信息技术的发展，企业不但要开发员工的书面文字阅读能力，而且要培养员工的电子阅读能力。此外，企业应更多培养员工的人际交往能力。尤其是管理者，更应注重判断与决策能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。
3）态度的转变。态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与培训效果、工作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变会使培训成功的可能性增加。受训员工的工作态度怎样？如何形成？怎样受影响？是一个复杂的理论问题，又是一个实践技巧。通过培训可以改变员工的工作态度，但不是绝对的。关键的是管理者工作本身。管理者要在员工中树立并保持积极的态度，同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工作标准。管理者根据每个人不同的特点找到适合的最有效的影响与控制方式来规范员工的行为，促进员工态度的转变。
操作人员的开发也就是对企业员工的开发，它涉及方方面面，这里重点讲述一下员工的职业开发。员工职业开发也称职业生涯，即一个人从参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按时间顺序组成的整个过程。一方面，由于科学技术的发展与市场竞争日益激烈，企业对员工及其主动性与创造性越来越依赖；另一方面，科技发展又促使员工素质提高与自我发展意识增强。因此，管理者应掌握员工职业开发的理论与技能。员工的职业开发工作将是21世纪企业人力资源管理的重要组成部分。
（1）员工职业开发的意义。为了留住和激励员工，尤其是高绩效者及具有承担管理职位潜力的员工。企业需要建立一种能够确认以及满足员工开发需要的管理系统。员工职业开发对企业具有重要的意义。
1）有利于企业对员工需求的把握。员工职业开发的主要任务就是企业对员工职业的需要、技能的了解，同时结合企业的经营目标与发展，从企业、员工双方需要出发，帮助员工克服困难，实现自我的目标，从而实现企业的目标。
2）有利于企业有效地开发人力资源。企业进行员工职业开发必须分析企业中的不同职业及其职业道路、不同职业之间的相互作用，对企业的各种人才的需要、能力及目标进行了解、评价，解决员工职业现实与需要间的矛盾；并采用激励措施，开发员工潜在职业需要，设计合理的组织结构、组织目标等，配置好人力资源，从而有效开发企业人力资源。
3）有利于提高员工的环境适应能力。员工职业开发立足于员工，也是企业发展的主体因素；企业依靠员工，员工依靠企业，这是员工职业开发的基本点，员工要根据企业的需要与个人情况不断调整自己的计划；员工必须对自身优势与劣势有所了解，培养自己对工作环境的分析能力；同时员工要合理计划、有效分配精力与时间来完成工作任务，有目标地提高自己的技能，不断地增强自身的环境适应力与把握能力。
4）为员工的全面发展提供了有利的条件。员工职业开发将人视做全面的人，即员工不仅是工作的生产要素，还是生活、消费、休闲、娱乐、学习，要发展与提高自己的人，是充当各种角色的全面的人。企业必须考虑与自我开发、职业开发和员工家庭开发相关的各种活动，分析其在人的整个一生中是如何相互作用的。要关心员工的发展，在奖酬、激励机制等人事政策上为员工开发提供各种有利条件。
（2）员工职业开发的内容。员工职业开发的主体包括个人与组织（或企业）两个方面，即职业计划和职业管理。
1）个人职业开发。个人职业开发称为员工职业计划，即确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。企业的员工都有从现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意成就的强烈愿望和要求。为了实现自己的愿望，首先需要有一个实现目标的途径，制定自己成长、发展和满意的职业计划。职业计划包括自我定位、目标设定、目标实现和反馈与修正的能力、兴趣及职业发展的要求和目的，形成一个客观、全面的定位。其次是目标设定，以自我定位、个人价值观为基础，确定长期与近期的职业目标。再次是通过各种积极的、具体的行为去争取目标的实现。职业目标实现主要依靠个人在工作中的表现及业绩，但也有超出现实工作，适应未来变化的技能、知识等瞻前性准备，以及为平稳职业目标和生活、家庭目标而付出的努力。最后是反馈与修正，即在实现职业目标过程中不断总结经验教训，不断反馈、修正最终的职业目标。
2）企业职业开发。企业的职业开发称为职业管理，即企业提供帮助员工成长、发展的计划与企业需求、发展相结合的行为过程。主要目的在于把员工与企业的需要统一起来，最大限度地调动员工积极性，提高员工归属感。职业管理是企业为员工设计的职业开发与援助计划，具有一定的引导性与功利性。承担职业管理工作的主要是人力资源部门及各职能部门主管。具体包括以下内容：① 对员工个人能力和潜力的正确评价，即通过对员工选聘、绩效评价资料的收集以及心理测试，对员工进行测评；② 向员工提供职业发展的信息，给予公平竞争的机会；③ 为员工制定培训与发展计划，确定职业生涯路径；④为员工制定知识更新方案；⑤建立员工工作——家庭平衡计划；⑥ 为员工提供职业指导；⑦制定员工的退休计划。