引导案例6-4
“学分制”——自我指导培训法的新尝试
学分制，对于大学生来说，早已不是什么新鲜事物。近日，这个概念走俏上海的几家大型国企，走进了青年技工当中。从此，青工的档案里也有了学分。
团中央、劳动和社会保障部联合下发《关于在实施青工技能振兴计划中进行技能培训学分制试点工作的意见》。其中明确界定了青工技能培训学分制的内涵。它是指企业团组织和人力资源部门以学分的形式，反映青工参加在职培训、立足本职创新创效和参与职业技能竞赛等情况，并与青工职业技能鉴定相衔接的学习培训制度。此外，《意见》对于组织考核鉴定、建立培训档案等方面也做了明确的规定。
周正廷是上海汽车集团股份有限公司的一名青工，参加了学分制试行后的培训。他说，现在最大的变化就是“想学什么、什么时间学可以自己掌握”，而原来培训的计划性太强，给他的感觉更像“开会”。在学分制的培训过程中，青工的自主性更强了。
上海汽车集团股份有限公司人力资源经理朱庆敏说，学分制的引入使得青年技工的等级晋升变成了一个连续的、不间断的过程，而不是熬到年限之后，在某个阶段集中学习、考核，然后晋级。这个过程从青年技工拿到中级工的等级证书就开始了，从这个意义上讲，学分制延长了青工的学习过程。而对于青工来说，学分制的另一大优势就是，当积累到一定的学分，就有晋级的机会，从而打破了年限的限制。
但是，青工的培训不仅仅是一厢情愿的事情，企业的支持显得尤为重要。
在采访中，一些企业的团委书记都曾面临过这样的困惑：企业中的青工往往都积极要求进步，但是对于青工的培训，如果单纯依靠企业，又显得动力不足，因为青工的技能等级提高没有直接与他所在的岗位挂钩。
试行学分制之后，这种情况大有改观，现在企业对青工的技能等级提高的支持力度越来越大。青工技能培训学分除了包括在职培训学分外，还包括创新能力学分和技能竞赛学分，有的单位还增加了奖励等类别的学分。
青工的合理化建议以及创新创效的实践不仅是他们在晋级道路上的助推器，还可以直接为企业带来效益，因此，企业是直接受益者。按照朱庆敏的话说，这种机制直接把青工的业绩和企业的效益持钩了岢以更客观地评价青工的成绩。
（资料来源：http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网）
“师带徒”培训法是一种最古老的培训方法，又称“学徒制法”，是一种既有在职培训又有课堂培训，且兼顾工作与学习的培训方法。一般在操作技能要求较高的岗位上使用。其适用于刚刚工作的新职工，为使其更好地工作，一般由具有比较丰富的技术知识和实践能力且行为道德较好的职工在技术上进行指导，对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。如管道维修业、电工行业、砖瓦匠业等一些技能行业的企业多采用“师带徒”的方法。师傅带学徒既教技能又带作风，实现思想、劳动全面负责制。这种方法目标明确，责任分明，针对性强，指导具体，效果也较好，被国内外企业组织广泛采用。
（1）管理者要确认受训者（学徒）具备对某一个操作过程的基本知识。
（2）培训者（有经验的人）让员工演示这一过程的每一个步骤，并强调安全事项和关键步骤。
（3）资深员工给学徒提供执行这个过程的机会，直至每个员工认为自己能安全并准确地完成工作的整个过程。
该方法使受训者（学徒）在学习的同时能获取收入。由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长。而且在培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工。
（1）师带徒只对受训者进行某一技能的培训。
（2）由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们。
（3）师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或现有的技能而难以适应工作环境的变化。
总之，这种“传、帮、带”的师徒培训属于一次性的单一课堂灌输，一人一式，在很大程度上影响了受训者的学习积极性。且培训效果完全取决于师傅本人的思想业务素质水平，并且较难统一考核。
师带徒的培训方法在德国、丹麦这样的国家是教育的重要部分。尤其是在德国，学徒培训体系为没有上大学的学生提供机会——学习从事某种职业所需要的知识和技能，这样的职业有300多种，每种职业都有一套标准和课程安排。
自我指导培训法是指企业鼓励员工利用日常的课余时间各自学习，受训者不需要指导者，而是按自己的进度学习预定的培训内容，即员工自己全权负责的学习。培训者不控制或指导学习过程，只负责评价受训者的学习情况及解答其所提出的问题。它依赖于明朗的、开放的环境，替员工创造了容易实现自我学习、自我启发的良好环境。同时，鼓励企业员工求上进的积极性，不施加个人的压力，而是帮助他们顺利地成长，这是员工教育组织者的成功经验。实行自我教育的最大特点就是在不知不觉中做训练员工的工作，这正是自我教育在员工训练中的价值所在。
这种方法主要是解决专业技术人员知识老化，提高其适应力的培训方法。由于专业技术人员一般都是学历较高、自学能力较强的职工，每个人的知识结构和能力水平差异比较大，因此进行集体统一培训不容易收到理想的效果。自我指导培训法正是为解决这一矛盾而创造出来的培训方法。
自我指导培训法在日本企业的培训中应用得最好，日本企业认为这是训练员工的一种行之有效的方法，并将这种员工自修计划纳入管理制度，把计划指标完成的考核结果，作为评价员工业绩的硬性指标之一，成为晋职、提薪的重要条件。这样，就从组织制度上防止这种方法容易“自流”的缺点发生。
（1）进行工作分析以确认工作任务。
（2）列出与完成任务直接相关的学习目标。
（3）制定以完成学习目的为核心的详细计划。
（4）列出完成学习计划的具体学习内容。
（5）制定评价受训者及自我指导学习内容的详细计划。
自我指导培训法使员工可以较为灵活地安排接受培训的时间，鼓励其积极参与学习，是一个十分有效的方法。它只需少量的培训工作人员，减少了与交通、培训教室安排有关的成本，其培训的内容来自于专家的知识，使员工能轮流接触到培训材料与培训内容。该方法使员工能在多个地方接受培训，能让受训者自行制定学习进度，接受有关的学习效果反馈。
但是，自我指导培训法也存在不足，即它要求受训者有学习的动力，而且也会导致较高的开发成本，其开发时间也比其他的培训方法长。这种培训方法通常是由组织的培训管理部门提出专业技术人员培训的目标计划，明确指出各技术岗位人员在一定期限内所要达到的知识、能力的素质标准，然后由员工根据自己的实际情况，制定具体的落实计划，并要明确内容、方法、完成时间和应该达到的标准，最后由主管部门按每个人的计划，对实施结果进行考核。
（1）企业为员工订报刊杂志和购置书籍，定期组织员工交流心得，把这一活动与员工奖金制度挂起钩来。比如，建立评分标准制，对员工平时看书读报的心得体会进行考评，根据其数量和质量，将其反映到评分上；再把所评分数折合成某一权数，表明其在奖金中所占某种程度的比例，以激发员工开展自我指导培训的积极性。
（2）鼓励员工进夜大班、职校等进修。企业可以考虑负担员工在这方面的部分费用。但是，要有前提条件，它以员工最后的成绩为主要依据。如考试成绩为“优”可报销费用80%，“良”报销60%，而“及格”就报销30%。另外，员工取得的资格证书也是考评的一个依据。如果资格证书表明员工自学的质量是高的，对于这些付出巨大努力和积极进取的员工完全可以报销全部费用。这样做，同样会极大地激励员工自我指导培训的积极性。
工序指导培训法（Job Instruction Training，JIT）主要指列出每一项工作的基本任务清单，完成任务的工序步骤，以及每一步骤所对应的关键点，从而对员工进行培训的一种方法。在企业中有很多工作是由一系列具有逻辑顺序的工序步骤所组成的。工序指导的目的在于协助基层主管如何以最经济有效的方式与步骤，教育基层工作人员，使其在最短的时间内，熟悉工作并发挥个人的潜力。
总而言之，公司可以为受训者培训创造必要的环境和条件，但不能代替受训者学习。因此，建立一个能使受训者奋发向上的心理环境，是人力资源培训与开发的首要条件。
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