第十七章 企业创新与创新管理
一、教学建议
本章的内容比较多、比较繁杂、也有较大的难度，需要教师吃透内容、抓住主线。首先，应该明白创新与企业发展的关系，不应就创新谈创新，应该强调企业的所有管理活动（包括被提到很高位置的创新活动）都应该是围绕企业发展战略进行的。随着企业所面临的环境因素不断的变化，企业为了生存与获得竞争优势，必须要进行相应的变化，以适应环境的要求、获得更好的发展。
其次，在企业创新中有多方面的创新内容，不同创新领域没有优先顺序，主要是根据企业内外部情况选择创新的内容与路径。教学中对于繁杂的各个创新领域与创新过程、方法等内容相对简要的讲述，重点放在培养创新意识与创新思路上。关于这方面的内容，建议参考电子教案附件部分“创新者的生存法则─—由生物演化的概念中得到的启示”部分的内容。
二、电子教案库
已提供。
三、知识点库
本章学生应该重点掌握：创新的概念；创新与企业发展的关系；有关技术创新、制度创新、市场创新和管理创新的基本知识；企业技术创新过程模型；技术创新过程的七个阶段；市场创新管理主要内容，等。
四、案例库
万科的后现代企业管理范式
来源：转引自天下商务网http://www.tensa.com.cn
万科借鉴国内外大中型企业的管理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。
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万科的 后现代 管理范式 |
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4. 制度管理模式
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1、万科的组织管理模式
21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织模式失去昔日的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。
（1）、组织模式
从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构，详见下图。
★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基石；
★规划设计平台——万科建筑设计研究中心：项目规划、社区规划设计等；
★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网络化集中采购（内部集团化采购，行业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新资源渠道；
★管理平台——20年打造的万科管理体系；
★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持续发展扩张的动力；
★全程服务平台——对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒体、金融机构等）全心全意的服务平台。
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全 程 服 务 平 台 |
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物业管理平台 |
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管理平台 |
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规划设计平台 |
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万 科 的 组 织 模 式 |
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万 科 的 组 织 模 式 |
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融资平台 |
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虚拟联盟平台 |
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（2）、管理架构
万科的管理架构详见下图：
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股东大会 |
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总经理 |
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监事会 |
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董事会 |
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财务审计委员会 |
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投资决策委员会 |
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人事政策委员会 |
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审计室 |
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设计工程部 |
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集团办公室 |
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资金结算中心 |
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企划部 |
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人力资源部 |
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财务管理部 |
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其他 |
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一线公司 |
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一线公司
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一线公司
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子公司 |
总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题，公司管理模式的不断演变是进行时，总部与一线的互动调整也是进行时，并还会继续进行下去。在目前万科的管理模式中，一线与总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。
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集团 总部 职能
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n 总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、支持、引导”的职责。作为全国性发展的管理总部，持续地维护和倡导业已形成的企业价值观和文化，形成大家认同的企业发展目标和策略，提高整个组织的持续学习能力，制订集团标准的业务流程，保证各一线公司向客户提供的产品和服务达到与万科品牌相称的水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努力。 n 总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来，总部保持与一线公司的及时沟通，主动为一线公司提供服务与管理。总部的职能部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段，来完成自己服务与管理的双重职能。总部应致力于自我完善与改进，使整个集团创造价值的能力不断地超越。
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规范、 监控、支持和引导，服务与管理并重，寓管理于服务 |
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n 一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只有一线公司才有可能及时对市场作出准确判断，制定灵活的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品，提供客户需要的服务，从而为公司创造业绩。因此，经营职责必然由一线公司承担。 n 一线公司需要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各部门的要求，抓住主要问题，结合自身的实际情况，利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势，并始终保持和发挥主动性，均衡地实现经营管理目标。
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充分利用 总部优势 资源、 承担经营，与总部协调一致 |
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一线公司职能 |
（3）、组织管理模式
万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、网络联盟化、虚拟化。
■组织模式扁平化
★实现民主化管理，充分运用团队工作；
★具有快速、灵活反应能力，集结企业优势资源，导向企业需求部门，迅速实现公司意志。
万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础，万科的企业文化充分体现人才、客户对企业的重要性，建立BBS式扁平化组织管理架构，更好的实现挖掘人才的智慧和潜能，对客户的管理上实现快速、有效的反应，对分支机购形成强势绩效管理。
■组织模式网络联盟化
后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟，打破了现代企业联盟的固定架构，以松散、间续式为主要模式，以企业发展需求为主，整合企业需求资源，结成战略联盟，并视合作或市场发展状况终止或续订合约。在地产业万科是首度采用这种联盟模式实行战略集团采购，实现市场多赢局面。
■组织模式虚拟化
经济全球化的整合，使很多企业走向并购或者加盟强势背景集团，达到优势互补及形成规模效应，持续企业竞争能力，而形成虚拟联盟。联盟成员企业高度自治，有自己的企业文化，彼此共享资源、信息等，万科加入华润强强联合，实现资源互补，这种虚拟化组合是一种后现代超速组织模式，实现资源、信息一体化，加速企业运营，增强企业持续竞争能力，形成新经济时代企业竞争强势。
2、产权管理模式
后现代企业产权模式较现代企业更为复杂化，后现代企业的产权模式是经营权与所有权的多元主体合一模式，在后现代企业中，管理层通过多种产权分配方式，获得所有权。不再是现代企业的高度两权分离模式。由于后现代企业股权过于分散，很容易被并购 ，其并购后的产权模式也是一种多元主体模式，并购后的企业管理在经营权上采取经营与管理分离的模式，即大股东不参与经营，实施软性控制，如战略或者企业文化层面实施软性管理。作为并购后的企业管理者既是经营者又是管理者，所有权与经营权多元主体合一，股东利益、公司利益、个人利益趋向一致性，更重视团队合作，真正实现人力资源价值，人力资本地位在后现代企业得到提升，但企业并不完全依赖管理团队，团队价值只有在团队模式下才能凸显优势。
万科的产权模式是典型的后现代模式，是最早股份化上市企业，最早实行多元主体合一的产权模式，大股东不直接参与经营。万科也是最早引进职业经理人制度的企业，打造第一批职业经理团队，彰显人力资本价值，提升职业经理人资本地位，但万科并没有完全依赖职业经理人团队，高层的离职没有导致项目搁浅或者业绩下滑，持续保持稳定增长，持续领跑地位。万科并入华润后，产权模式没有大的变化，新大股东不干涉经营，万科也积极保持与大股东的沟通，重视股东意志及利益。这种后现代产权模式既体现民主，又保持企业活力，同时减低管理风险，持续企业积极竞争能力。
3、经营管理模式
后现代企业管理的经营管理模式的最大特点是“虚拟经营”，万科的经营管理模式基本上具备了这一特点。万科从一开始就坚守文化根基，将企业文化进行到底的企业，以创新和人文精神领跑，企业发展 、项目开发、区域扩张处处以战略领先。打破传统采购、联盟，走集团联盟道路（如加盟华润），形成强势资源。进行行业资源联盟，组合品牌优势，走工业化模式，以城市运营为手段，打造高品质、适价格产品，为客户提供优质服务。
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n 注重企业文化，重视文化管理。 n 重视战略规划，实现人力资本、品牌价值。 n 整合资源能力强，发展速度快，以加速度或跳跃式发展 n 多元企业联盟、集团联盟经营，品牌优势组合，打造服务优势 n 创新能力强，自主性强，重视企业文化执行
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后现代 经营模式的 最大特点： 虚拟经营 |
4、制度管理模式
万科的管理制度与作业流程在业界一致认为是万科成就卓越管理的利器，并成为众多房地产企业的主要学习内容。制度在任何时代任何时期都不是一成不变的，随着企业发展进程及社会、市场的变化进行创新，才能保持企业持续竞争能力。后现代企业制度倡导的是一种柔性制度，更为人性化，创造员工愉快轻松的工作环境，并赋予高度自主权力，致力健康、幸福人生模式。
万科的的制度建设已趋向后现代企业制度的特征，从使用语言到制度制定、执行，呈现后现代企业范式，如员工手册、职责手册等语言表达方式更富人性化，更具人情味。万科努力营造适合员工发展的空间，制定详细工作流程制度，避免工作盲目性，激励员工创造性工作，实现个人价值，倡导健康丰盛人生。万科的管理管理制度与操作流程详见下
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y |
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执行 |
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目 标 管 理 流 程 体 系 |
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X |
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Z |
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万科流程制度 |
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管 理 手 册（总 体 运 作 流 程） |
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运 作 程 序（主流程和运作方法） |
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作业指引（子流程和作业方法）|
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万科的管理制度与操作流程模式
（1）、万科管理制度与操作流程的主要特点
上图是万科流程的简单模版，万科的流程有三个主要特点：目标上的管理绩效指标导向、结构上的系统性、以及内容上与制度的融合性。用立体的三座标来描述，万科流程结构上的系统性表现在基于纵向的横向系统性，万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，制订管理制度，这是万科的流程大纲，万科总部与一线公司必须遵循的纵座标Z轴。横向上的X轴建立了全面的面向目标而不是职能的目标管理体系，流程结构从管理手册（描述总体运作流程要求）、运作程序（主流程和运作方法）、作业指引（子流程和作业方法）到运行使用的表格四层结构基本覆盖了所有业务及管理流程和要求。横向上的Y轴是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作。详细的作业流程标准，保证遍布于全国的13家万科总部与一线运作的一致性和协调性，同时保证运作所有产品和服务的高质量。
（2）、万科管理制度与操作流程的建设策略
与其它公司不同，万科在进行ISO9001质量管理体系项目时充分结合了流程再造（BPR）的思想，第一步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近30个主流程和近200 个子流程以及流程之间的关系。每个主流程都设定了明确的衡量指标，从MQCTR(数量、质量、成本、时效和风险)五个方面进行指标的设计和流程的分析，详细识别了流程的关键点以及现存的问题点，如项目过程的一些审批流程，根据效率与风险的分析进行了优化，而对项目过程的工程质量监控流程则进行了强化，在服务质量方面也充分反映出以顾客为关注焦点的思想。如设计管理相关的有10个运作流程，涵盖了设计和装修各阶段（前期、实施方案、施工图、景观、卖场、全装修、交楼标准装修）的运作以及设计图纸、设计变更、顾客变更的运作程序。行政管理的工作资源配置文件将从总经理级到普通员工每个等级能够配置的办公空间大小、办公设备包括电脑等级和文具用品都有详细的规定。
万科的流程不但追求服务质量，同时也追求产品质量。从产品定位、设计、供应商选择、采购、施工过程和维修服务全过程进行监控。项目部不仅每月对总包方、施工单位和合作队伍进行质量和服务的评估，对在施工过程负责监理的单位每月也进行评估，而同时工程部门每月都对施工质量进行检查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面提交相关方，跟踪其纠正措施的实施并帮助他们进行管理的改进。
（3）、万科管理制度与操作流程的核心
万科的流程制度其核心关键是立体化与扁平化的完美融合，并保证制度与流程作业要求的一致性，制度规定了能够做什么，不能做什么，但仅有制度并不能有效地指导职员完成好工作，也不能对工作的绩效进行公平的评价，因此具体如何做则在流程文件中反映，如关于采购，万科的制度中有四种采购方式，包括直接采购、招标采购、战略采购以及联合采购，总部有基本的审批权限的规定，各分公司又将采购过程的每个环节的作业要求和权限分别融合在《采购方式选择作业指引》《工程战略采购作业指引》《工程招标采购作业指引》《工程直接采购作业指引》等相应的流程中，详细规定了从招标领导小组到总经理、主管副总、工程总监及相关部门经理在采购流程中的责任和权限以及评审的范围。
在万科，制度和流程已经是习以为常必须遵守的内部法规，并不是一成不变的，根据外部和内部环境的变化而进行不断的调整和创新，充分体现这种立体化结构与扁平化组织的灵活性、敏捷性，实现组织管理绩效的优化和创造力。
5、文化管理模式
在经济全球化条件下，企业扩张跨区域、跨国发展，总部对区域机构管理已无法实施即时监控，IT技术的发展，使移动办公越来越盛行。传统的现代管理模式受到了巨大的挑战，企业只有实施软性控制，用文化管理的模式持续企业管理目标，即通过企业的共同的核心价值观，共同的企业文化理念，把整个企业融为一体。
万科对全国子公司及分公司的管理基本上采取这种后现代文化管理模式，实行软性管理，一线公司高度自治，在战略上、价值观上与总部协调一致，总部对分支机构实行目标管理，倡导创新、人文精神，以建筑无限生活为宗旨。
问题：万科的后现代管理相对于传统管理有何创新？
五、试题库
（一）填空题
1、企业获得长期竞争优势所依赖的企业核心能力根源于企业的创新活动。
2、企业创新的含义主要涵盖着技术创新、制度创新、市场创新、管理创新四个领域。
3、渐进性创新(incremental innovation，或称改进型创新)是指对现有技术的改进引起的渐进的、连续的创新。
4、根本性创新(radical innovation，或称重大创新)是指技术有重大突破的技术创新。
5、产品创新(product innovation)是指技术上有变化的产品的商业化。
6、过程创新(Process innovation，也称工艺创新)是指产品的生产技术的变革，它包括新工艺、新设备和新的组织管理方式。
7、社会的经济制度结构可分为产权制度、企业制度、市场制度、宏观管理制度四个子系统。
8、制度创新（组织创新）是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。
9、制度创新包括产权制度创新、管理体制创新、运行机制创新三方面内容。
10、管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式。
11、产品创新中，确定产品竞争领域需要分析产品的类型、产品的最终用途、顾客群、技术资源。
12、创新过程管理主要涉及创新计划的制定、创新构思的形成与评价、研究与开发活动的组织与控制、创新过程的阶段整合。
13、创新阶段整合的方式主要有串行整合、交叉整合、并行整合。
14、市场创新域是指市场创新者可以选择的、能够引起现有市场发生变化并导致新市场出现的各种市场要素的总和。
15、市场创新要素可以来自市场创新的主体、市场创新的客体、市场创新活动的各个领域。
（二）选择题：
1、现代管理学原理中，创新原则要求管理者必须不断创新，以求得系统与外部环境动态相适应，对于创新原则的论述，那一条是不确切的： C
A．创新是事物发展的动力。
B．创新已成为生产力中一种新的要素。
C．创新的特点主要在于确定性、追求、探索和实践。
D．创新就是淘汰旧的，过时的东西，创造新的更富有生命力的东西。
2、国内经济管理界所谓的“新理论”、“新概念”、“新模式”层出不穷，时髦但不持久，这个许多力求取得卓越成绩的实际管理人员增加了无形的压力。这种现象在国外也同样存在，到底是管理实践确实需要这么多的“新东西”，还是管理理论界不甘寂寞，人为创新？对此，管理学界有很多争议，以下是其中的一些说法，请问你最赞同哪一种？（） D
A.在环境变化的情况下，不可能“一招鲜吃遍天下”，所以管理理论必须以这种方式推陈出新
B.管理模式需随经济变化而变，其形式与内涵均需作大的幅度的调整，否则就会落后
C.管理要出奇制胜，这样才有可能让竞争对手无所适从，所以管理模式必须创新
D.万变不离其宗，管理的核心仍离不开如何建立选人、用人、育人、留人机制
3、创新是指企业抓住市场潜在的盈利机会,对生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合,以建立新的效能更强、效率更高的生产体系的活动过程。企业创新按其所包含的内容,一般可归纳为: D
A.技术创新,工艺创新,组织创新。 B.技术创新,工艺创新,市场创新。
C.技术创新,工艺创新,管理创新。 D.技术创新,市场创新,组织创新。
4、企业的创新活动不包括( ) C
A、开辟新市场 B，生产新产品
C、招聘新员工 D．使用新技术
5、市场经济通过长期的发展与完善，主要形成了以下哪几种企业财产组织制度 A
A. 个人业主制、合伙制、公司制
B.个人业主制与公司
C.以公有制为主体的多种组织形式
D.各种以公有制为主体的经济形式政企分开、管理科学的企业组织
6、技术创新的目标是 （ ） A
A．获取商业利润 B．有所发现 C．有所发明 D．形成新流派
7、线性模式又可分为技术推动型模式和需求引发型，其中技术推动型的过程是（）A
A．基础研究→应用研究→试验开发→工程制造→市场销售
B．市场需求→应用研究→工程制造→市场销售
C．应用研究→试验开发→基础研究→工程制造→市场销售
D．试验开发→基础研究→应用研究→工程制造→市场销售
8、从组织创新的角度看，传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制”式组织）的致命弱点是（ ） D
A．高度集权
B．效率低下
C．执行过时的营销观念
D．阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播
（三）多项选择题：
1、下列属于创新活动的是( ) ABCD
A．生产新产品 B．使用新技术
C．开辟新市场 D．采用新的组织形式
2、小企业创新的基本内容包括( ) BC
A．制度创新 B．技术创新
C．管理创新 D．服务创新
3、就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有（ ） ABCD
A．技术的变化 B．人口的变化
C．宏观经济环境的变化 D．文化与价值观念的转变
4、按创新的对象划分，技术创新的内容主要有（） ABCD
A．产品创新
B．工艺创新
C．管理创新
D．市场创新
5、企业制度主要包括（ ） ABD
A.产权制度 B.经营制度 C.人事制度 D.管理制度
6、以下命题中正确的有（） AC
A．技术创新的主体是以企业家为核心的企业
B．技术创新是一种纯粹的技术活动
C．技术创新是一种经济活动
D．技术创新是指所有新的或改进的产品和工艺
7、产品创新________ ABCD
A．是企业技术创新的核心内容
B．受制于技术创新的其他方面
C.影响其他技术创新效果的发挥
D．往往要求企业利用新的机器设备和新的工艺方法
8、技术创新主要涉及________等不同方面 ABCD
A.材料 B．产品 C.工艺 D．手段
9、关于市场创新正确的是________ ACD
A．它主要是指通过企业的活动去引导消费，创造需求
B．新产品的开发是企业创造市场需求的惟一途径
C．市场创新包括通过市场的物理转移揭示产品新的使用价值来寻找新用户
D．市场创新包括通过广告宣传等促销工作，影响人们对某种消费行为的社会评价来增加产品销量
10、产品创新指________ BCD
A．必须在原理、技术水平和结构上有突破性的改变
B．可以是利用新原理、新技术、新结构开发出一种全新型产品
C．也可以是在原有产品的基础上，部分采用新技术而制造出来适合新用途、满足新需要的换代型新产品
D．还可以是对原有产品的性能、规格、款式、品种进行完善
11、小企业进入成长阶段后，可以采用的技术创新战略有 BCD
A．市场领先战略 B．市场渗透战略
C．市场竞争战略 D．产品或服务开发战略
（四）简答题：
1、企业可持续发展的包涵哪五个要素？
答：（1）持续发展是以可预见的未来作为时间跨度的。
（2）企业的可持续发展要求企业能够更大规模地支配资源。
（3）企业的可持续发展应以更大的市场份额为目标。
（4）企业的可持续发展要求企业不断超越自我。
（5）企业的可持续发展是一种良性发展。
2、约瑟夫·熊彼特(J A Schumpeter)将企业的创新活动划分为以哪五个方面？
答：(1)采用一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或一种产品的一种新的特性；
(2)采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过鉴定的方法，这种新的方法绝不仅仅建立在新的科学发现的基础之上，它可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；
(3)开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；
(4)掠取或控制原材料或半制品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；
(5)实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位(例如通过“托拉斯化”)，或打破一种垄断地位。
3、企业的创新具有何种功效？
答：(1)创新活动使企业能够领先一步并形成自己的核心能力成为行业中的领先者。
(2)创新有利于企业创造新的生产组织方式，提高资源配置效率，从而降低生产成本，增强企业的竞争力。
(3)企业的创新活动有助于推动企业的发展。
(4)创新能给企业创造出奇制胜的机会。
4、现代企业的市场创新可通过哪几条基本途径来进行？
答：（1）开拓一个全新的尚未被人们所认识的市场，满足人们有意识的市场需求已为企业广泛实践。
（2）创造企业在市场上的持久竞争优势。
（3）谋求占有更大的市场份额的创新策略。
（4）营销手段的创新。
5、简述管理创新在现代企业发展中所起的作用。
答：管理创新在现代企业发展中所起的作用主要体现为：提高企业经济效益；降低交易成本；稳定企业、推动企业发展；拓展市场，帮助竞争；有助于企业家阶层的形成。
6、简述企业管理创新的五个重点。
答：1．构建共同愿景、2．把握产业先机、3．开展资产运作、4．再造工作流程、5．回归人本管理。
7、简述技术创新过程在逻辑上的阶段划分。
答：技术创新过程在逻辑上划分为七个阶段。
(1)产生创新构思。
(2)评价创新构思。
(3)开发试验模型。
(4)进行原型开发。
(5)商业化试生产。
(6)大规模生产。
(7)创新技术扩散。
8、简述产品创新目标包括哪些内容
答：产品创新目标包括三个方面的内容：第一，发展目标：发展包括四种选择，即率先进入市场，迅速发展；形成竞争优势，受控发展；逐步更新现有产品。保持竞争地位；转移阵地，受控收缩。第二，市场态势：市场态势反映创新产品在市场上体现竞争优势的方式。也包括四种选择：开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；发展型(或进攻型)态势，即通过产品创新扩大市场占有率；维持型(或防守型)态势，即用创新产品替代即将退出市场的产品，保持市场份额；收缩型态势，即放弃部分市场份额，通过产品创新巩固其余市场。第三，特殊目标：包括产品多样化，产品结构合理化，避免被收购，取得满意的投资回报率，维持或改善企业形象等等。
9、企业进行产品创新计划制定主要包括哪些工作？
答：(1)确定产品竞争领域。
(2)明晰产品创新目标。
(3)实现创新目标的具体规划。
(4)应急计划。
10、简述创新计划的评价内容
答：创新计划的评价包括：机会的现实性、资源条件的可支持性、与企业总体目标的一致性、风险的可承受性、与政府政策的协调性、企业内部组织的可接收性、计划的可操作性等等。
11、开发过程控制的主要任务是什么？
答：开发过程控制的主要任务是：制定合理的资源配置计划、开发活动计划和各阶段的开发产出目标；根据项目实施过程中的反馈信息纠正偏差，调整计划和目标；协调各职能部门的活动；消除开发过程中企业内部技术转移的障碍；解决因意外情况出现或影响开发的企业内外部因素变化导致的有关问题。
12、产品的要素构成包括哪三个层次？
答：第一层是产品的核心要素，也就是产品的使用价值。第二层是产品的实体要素，也就是上述核心要素的载体。第三层是产品的引申要素。
13、简述现实微观层次企业制度创新存在哪些障碍？
答：(1)宏观层次上企业制度创新的时滞性。这是制约企业制度创新的根本原因。
(2)各级政府因其对各自利益的不同考虑，限制企业制度创新，仍然沿用计划经济时期的行政手段干预企业，致使企业制度创新无法进行。这是阻碍企业制度创新的主要原因。
(3)由于长期的计划经济的影响，企业内部一直实行平均的分配制度，各个层次企业制度创新必须协调理顺不同层次上的企业制度创新关系，消除各层次上的时滞，给企业创造良好的制度创新外部环境，形成良性创新机制。
14、简述在我国建立职工持股制度的必要性。
答：(1)使企业建立有效的激励机制。
(2)有利于完善企业的法人治理结构。
(3)吸收职工入股对促进中小企业改革具有积极意义。
（五）论述题：
1、克服变革中阻力的方法有些什么？
答：(1)说服并动员尽可能多的人参加到变革中去。一般说来，参加讨论制定改革计划，并亲自参加变革实践的人都能较好地认识到进行变革的必要性。这样人们就会随着自己对变革的认识而减少自己的担心，个人利益和人际关系方面的阻力也会减少。让大家有机会参加有关变革的会议，充分发表自己的意见。经过大家充分讨论过的变革方案，自然就会比较容易地被广泛接受。
(2)进行教育和加强沟通。通过教育可以提高大家对变革重要性的认识，并使他们了解到变革将会给他们带来好处。在此同时，又保持组织内所有联系渠道都畅通，使大家及时了解变革的进展情况，这样就会减少变革的阻力。
(3)变革要采取逐步展开的方式。要事先公布有关变革的内容与步骤，并使变革一步步地展开，这样就可以使大家有一个适应的过程，可以减少人们的抵触情绪。
(4)认真分析变革的有利因素和不利因素。对每一种变革，都会发生有人同意，有人不同意，甚至反对的情况。因此，一个管理者必须对各种意见进行认真的分析和权衡。这里最关键的是要设法改革并尽量减少反对的意见和人数。如果反对变革的人数超过赞成变革的人数时，不管你变革的方案多么正确，你的变革都难于进行。经过分析和权衡，经过教育说服以后，在得到绝大多数人的同意和支持下，才能进行变革，否则就将失败。
2、如何解决新技术在企业内部从上游开发部门向下游部门的完整转移的问题？
答：解决这个问题涉及四项相互关联的决策，这四项决策是：技术转移的时机；技术转移的去向；参与转移的人员以及上下游部门间的沟通方式。第一，技术转移的时机，决定上游开发部门何时将新技术向下游部门转移的因素：一是产品设计是否符合潜在用户的要求；二是设计规范文件是否完备，技术参数是否足够明晰，测试结果是否稳定；三是市场竞争的需要。第二，技术转移的去向，当新技术在实验室开发成功后，有一个向哪个部门转移的问题。一种选择是直接向制造部门转移，但在许多情况下，现有制造部门担心未经检验过的技术可能会导致短期利润下降，不愿意接受由实验室转移出的技术。另一种选择是建立一个新技术中转站，如新事业开发部、生产性实验室等。在这类“中转站”内实现创新技术的商业化。大的技术创新项目也可以进入政府设立的创新孵化器。第三，参与转移的人员，由上游部门的技术开发者和下游部门的技术接收者共同组成项目小组是保证技术平稳转移最有效方式。如果技术转移的目标是实现商业化，企业高层领导必须主动地对转移过程进行监督和指导，第四，沟通方式，技术转移上下游部门之间沟通方式一般来说有三种：一是设立一个由各个有关部门的人员组成的委员会负责整个开发项目的领导工作，在创新过程中进行信息沟通；二是伴随技术转移直接将上游部门的人向下游部门转移，如将R&D人员连同项目一起转移到制造部；三是通过正式的文件和资料进行信息沟通。
3、论述创新阶段整合的三种主要方式及其各自优缺点
答：创新阶段整合的方式主要有三种：串行整合、交叉整合、并行整合。
(1)串行整合。串行整合是一种传统的创新阶段整合方式。在串行整合方式下，创新构思形成、实验原型开发、工程原型开发、小批量试制、商业规模生产、市场营销和售后服务等这些阶段依次完成。上游阶段的任务完成以后，创新阶段成果被移交到下游工作部门，下游阶段的工作才能开始。
串行整合方式的优点在于，在各个创新阶段中，职能部门的内部效率较高，也易于管理。由于部门之间缺乏信息交流，在移交创新阶段成果时缺乏负责任的态度，创新思想在传递过程中会产生失真，造成工作反复，这样一方面增加了创新成本，另一方面延长了创新周期，最后可能导致生产出来的产品市场不接受，从而给企业带来巨大损失。
(2)交叉整合。如果对创新过程的各个阶段仔细地剖析．就会发现下游阶段的工作往往可以不必等到上游阶段的工作完全结束以后再开始，上下游阶段的工作可以有一定的交叉。交叉整合方式就是基于这种认识提出的。交叉整合有两重含义：一是在上游阶段的工作还未完成时就开始下游阶段的工作；二是在每一个上游工作阶段都吸收一定的下游工作部门的人员参加，从而在不同创新职能部门的人员之间形成了一定的交叉。
在交叉整合方式下，由于有下游阶段的人员参与上游阶段的工作，在上游阶段的开发过程中就会充分考虑了下游阶段的要求，人员交叉也有助于下游阶段的创新职能部门加深对上游阶段成果的理解，这使得前一阶段成果向后一阶段传递的效率大为提高，从而减少信息失真和工作反复，节约费用和时间。交叉整合的方式非常适合于汽车工业等产品结构复杂、工序繁多的行业中的创新管理。
交叉整合并不能解决所有的问题。创新活动面向的市场环境是不断变化的，需求的变化、竞争产品的推出、政策环境的变化、原料供应的条件的变化等都可能影响创新早期阶段工作的有效性，仅相邻的创新阶段之间的交叉仍难以完全避免因信息沟通不充分而导致的早期创新工作的失误。
(3)并行整合。并行整合是一种全新的创新协调与管理方式。并行整合方式也称为同步工程或并行工程，这是一种在创新过程中支持集成化并行作业的系统方法。它要求把创新看成是多职能部门并行推进的过程，各部门一开始就一起运行。一开始要考虑到创新过程中的全部因素，及早沟通消息，发现问题并及时消除。尽量缩减创新周期，降低创新成本。与交叉整合相比，并行整合方式的先进性在于强调尽可能早的开始下游阶段的工作，不仅相邻的阶段之间有交叉，不相邻的阶段之间也尽可能有交叉。
4、简述组织变革与组织创新的区别，谈谈如何进行组织变革。
解答：组织变革与组织创新是两个不同的概念，但在内容上存在很大重合。
（1） 组织变革泛指组织的目标、结构、人员、管理技术等方面的一切变化，它被认为是组织采纳的一个新构思或新行为，它可以是局部的、边际的调整，也可能是全局的，根本性的变化，甚至组织创新受挫后，恢复到原来的状态，也叫组织变革。熊彼特将创新定义为“企业家对生产要素重新组合”。
（2）组织创新就是组织桂枝交易的方式、手段或程序化的变化，它被认为是采纳一些对于组织所在的行业、市场或一般环境来全新的构思或行为，这种变化可以分为三类：1组织结构形式的创新。20世纪20年代之间盛行U型结构，而之后M型结构逐步发展起来，成为主题。2组织过程的创新。组织过程创新的核心是业务流程的再造。流程再造是以顾客或过程为中心，从根本上重新思考，彻底反省作业流程，进而重建组织框架。3组织体系的创新。如学习型组织与虚拟组织。
（3）组织变革不一定是组织创新，如组织内部人员规模变动、认识调换等。组织创新一定是一种变革，而且是引进式创造一种以前所没有的管理技术、模式等组织形态。因此，组织变革的范围可能更宽一些。
（4）组织变革是牵涉面广、工作量大、十分敏感而复杂的系统工作，必须进行全面的规划与设计，要制定科学的程序。组织变革的程序并没有严格的时间先后顺序，它们可以平行或交叉的进行。组织变革也根据权变的原则，是具体情况灵活制定变革方式。
1要明确组织所面临的问题，找出组织的现状与目标之间的差距，发现组织所面临的威胁或机遇。
2组织诊断，进一步分析问题背后的原因。可能是组织外部环境发生了变化，也可能是组织内部条件的改变如人员的调整、组织规模扩张、业务拓展等，或是两者的原因都有。
3计划并执行组织变革。诊断截获后提出变革的可行方案，同时要创造一种变革和创新的氛围，做好宣传思想工作，使更多地组织成员参与道变革中来，然后根据组织的目标和决策准则，选择满意的方案，制定详细、周密的变革计划。然后按计划执行组织变革，要注意原则性与灵活性的结合，要把各方面的改革配套进行、整体推进，同时做好思想工作，消除变革中的阻力。
4组织变革的效果评估。组织变革还需要对变革效果进行评价，可能要再回到确定问题或诊断、制定变革方案等前面的步骤，进行调整和修正，形成一个封闭的循环系统。
5、结合小企业实际，分析小企业进行创新的优势和制约因素。
小企业创新的优势：小企业的管理结构更有利于根据市场的变化迅速作出创新的决策，宽松的管理环境有利于创新活动的开展和激发研究人员的创新激情，小企业更注意那些小的、不太重要的创新兴趣，从而获得成功。如果全面考察小企业创新的优势，可以看到：小企业创新是产业先导性创新；小企业创新更注重实效；小企业创新有较好的组织保障；业主支持是小企业创新的重要保证；政府的扶持是小企业创新的支持。
小企业创新的制约：小企业的创新也会受到信息不畅、资金不足、人才缺乏和环境不良的制约。
每一要点的展开略。
6、根据小企业成长过程中不同阶段的特点，如何选择技术创新的策略?
技术创新战略的选择，受企业的产业类型(企业活动的技术含量)、企业的实力以及企业发展所处生命周期的不同阶段(如导入、成长、成熟、衰退各个时期)等多种因素的影响。
（1）小企业导入期的技术创新战略选择。
在此阶段，企业往往采用新产品战略、新服务战略、新市场战略。可以采用模仿创新、合作创新或引进创新等方法。
（2）小企业成长阶段的技术创新战略选择。
小企业进入成长阶段后，企业生产已经具有一定规模，产品成本降低，产品已逐步打开市场，并且在市场上占有一定的地位。在这个阶段技术创新可以选用市场渗透战略，产品或服务开发战略和市场竞争战略等渐进创新战略。
（3）小企业成熟阶段的技术创新战略选择。
企业进入成熟阶段，标志着企业的产品、服务具有了一定的市场占有率，具有了较强的
市场美誉度。在这一阶段，对于传统产业领域的小企业来讲，技术创新可以选用名牌战略、联合战略及国际化等渐进创新战略。对于高新技术产业领域的小企业，除了采用渐进创新战略以外，更要依据自身产品的特点，判断企业产品是否具备基本创新、技术体系变革和技术一经济模式变革的特性，从而选择企业扩张战略，甚至产业化发展战略。
（4）小企业衰退阶段的技术创新战略选择。
小企业进入衰退阶段，企业的销售减少，市场萎缩，在这个阶段的技术创新可选择稳定
性战略、紧缩性战略和转移战略。
（六）案例题：
D公司面向市场优化企业组织机构
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
1.逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。
2.生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。
3.改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。
4.引进多种经营机制，实行"一厂多制"。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
选择题 1.D；2.D；3.B；4.D；5.A
1.D公司推行事业部制的主要目的是：
A.减少决策层次
B.精简人员
C.经营自主权下放
D.提高决策效率
2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：
A.企业科技人员地位下降
B.企业科技人员收入下降
C.企业科技人员任务不饱满
D.企业长远科研项目停顿
3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：
A.带来了经济活力
B.无显著经济效益
C.带来了人事变更
D.获得了新的管理方式
4.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：
A.决策混乱
B.企业文化不一致
C.总厂资金回收困难
D.企业核心竞争能力下降
5.“一厂多制”最合理的理论概括是：
A.多种经营体制的互补
B.合资合作是大势所趋
C.经营资源的合理化配置
D.宏观经济体制改革的微观化