管理功能的变化
（一）传统的管理功能
管理机构的变化会导致决策权限的变化，也会带来管理功能的变化。传统的管理功能有四大方面，即计划、组织、领导和控制。
1．计划
计划就是为未 来时期的经营建立一个目标，所有的管理层几乎都有计划的功能。例如，高层管理者制订战略的计划、总体的目标和长期的目标，为短期的或者有难度的目标打下基础，高层的计划指导了中层管理的短期年度计划，同时也为各部门制订了部门的目标，而这些目标也有助于企业的长期总体发展目标的实施。这就是制订计划的过 程。
在这个计划 中，最明显的表现就是每年做一次预算。预算从下往上开始，先给各个部门经理一个指标，做收入、利润和费用的预算；做完后上报给酒店，酒店的财务总监和总经理进行审核、协调，然后报到管理集团总部；总部根据集团的总体计划和总体目标进行调整。预算调整后再下发到酒店，总经理把这个预算指标下发给部门经理，部 门经理再根据新的指标要求进行收入、利润和费用的调整，然后再报到集团。集团决策以后就变成了一个执行的计划。
所有的酒店经 理都有计划的职责，这是从比较宏观的集团计划来讲，但是在部门的日常工作中，经理每天都要做计划，如给员工排班，安排一个比较大的活动等都属于做计划。对于细小的计划，往往不需要做笔录，而只是通过思考来确定。在做计划的时候，可能要问自己一些问题，把这些问题都回答了的过程，就是做计划的过程。例如，可 以问自己：总体任务清楚吗？计划的核心和最重要的部分是什么？在做计划之前，有没有搜集所需要的资料？想不想让员工参与这个计划的过程？一项计划制订出来后，有没有后备的计划？在计划过程中，有没有有效地运用员工、设备和时间的资源？计划的完成期限是怎么定的？等等。
【案例】
花卉博览会外卖任务的计划
某政府举办春季的花卉博览会，因为博览会办得非常成功，所以要举行一 个大型的闭幕晚宴，晚宴中的一部分就由一家酒店来承担。这家酒店的餐饮部接到这个外卖的任务以后，就要做计划，需要知道参加这个晚宴的人数是多少，每个人的标准是多少，菜单怎么定，用餐的时间是多长，出菜的时间是几点，是否是现场制作，贵宾和服务的规格是什么，要多少服务员，要多少厨师，多少餐具，多少酒 水，等等。回答这些问题的过程，实际上是制订计划的过程。这些问题回答清楚了，计划也就制订出来了。
2．组织
组织就是如何来完成工作目标和计划的过程。企业的计划或者预算下来以后要分配到各个部门去完成，各个部门就要在自己内部组织计划或者预算的落实工作。
例如，花卉博览会的晚宴就要考虑采购，如食品、酒水等，必须按照规定的菜单上的菜品来进行采购，这就牵涉到库管和人员配置，如需要25 名服务员，5名厨师，所以还要考虑有没有这些相应的员工，对他们进行什么样的培训，如果出现意外的情况采取什么样的措施，如何与其他的部门配合，等等。如果需要12个人的餐台25张，但是酒店只有20张，就要考虑：另外的5张怎么样去别的酒店借？如何运到现场？在运输过程中，器皿和菜放在哪个位置？这些都需要具体协调，也就是一个具体的组织过程。
3．领导
领导功能，指 的是对部门和员工完成企业目标施加影响的行为，就是在具体的运作工程中，怎样去创造一个有利的环境来鼓励每位员工更大限度地发挥自己的能力，这个过程包括对员工的监督、激励和考评，整个过程就是领导的过程。在这个过程中很重要的一个部分是，要通过表扬来激励员工的积极性，通过表扬来激励员工，同时尽可能征 求员工的意见。如果员工的意见可以考虑的话，应尽量加以采用。同时，在这个阶段经理以身作则也非常重要。
例如，在花卉 博览会闭幕式的晚宴上，要对现场的服务人员进行培训，让他们了解任务的重要性；和员工一起讨论怎么能够把宴会办得更好；员工如果提出好的意见就要采纳；当员工有问题的时候就要尽量地帮助解决，关心员工的同时换取员工更大地投入。在宴会结束以后，一定要进行总结，要表扬表现出色的员工。所以，在这个环节中， 领导的以身作则作用非常大。
4．控制
控制阶段，是 指把企业的目标和目的贯彻到部门或者每一个员工的工作标准之中。例如，经理拿到预算指标以后，要把任务分解到每一个员工每天应该做的工作中，并且用这个标准来考核员工，同时要结合实际对任务进行修订。如一个预算指标要求前六个月就把全年的指标完成，这个时候就要对后六个月的指标进行调整，调整的重点不是收 入指标，而是与收入配套的费用指标，如果费用指标不增加，下面的收入也很难做。
所以控制的阶段，就是把部门的工作情况经常和预算指标进行对比，如果员工的工作达标了，就要表扬；如果没有达标，就要进行检查，找出原因，及时采取弥补措施。