人力资源培训与开发的成功实施，要遵循培训与开发的基本原则。尽管培训与开发的形式和内容各异，但各类培训与开发的基本原则是一致的。为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标和企业必须制定基本原则，并以此为指导。具体包括以下几个方面：
战略性原则有两层含义：一是企业培训需要服从或服务于企业的整体发展战略，最终的目的是为了实现企业的发展目标；二是培训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影，很快会反映到员工工作绩效上；有的可能在若干年后才能收到明显的效果，尤其是对管理人员的培训。因此，许多企业将培训看成是只见投入不见产出的“赔本”买卖，往往只重视当前利益，安排“闲人”去参加培训,而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身.结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投入不见产出的“赔本”买卖。因此，企业必须树立战略观念，根据企业发展目标及战略制定培训规划，使培训与开发与企业的长远发展紧密结合。
人力资源培训需要企业投入大量的人力、物力，这对企业的当前工作可能会造成一定的影响。有的培训项目有立竿见影的效果，但有的培训要在一段时间以后才能反映到员工的工作效率或企业经济的效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用“以人为本”的经营管理理念来搞好人力资源培训。
员工培训应当有明确的针对性，从实际工作的需要出发与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合，人力资源培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容必须是员工个人需要的和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。因此，在培训项目实施中，要把培训内容和培训后的使用衔接起来，这样培训的效果才能体现到实际的工作中去，才能达到培训的目的。如果不能按需培训、培训与使用脱节，不但会造成企业人力、物力的浪费，而且会使培训失去意义。从工作的实际需要出发，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力、思想状况紧密结合，切忌概念化、一般化。
所谓全员教育培训，就是有计划、有步骤地对所有在职员工进行的教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有的员工，这样才能全面提高企业的员工素质。同时，全员培训也不是说对所有员工平均分摊培训资金。为了提高培训投入的回报率，在全员培训的基础之上还要强调重点培训，要分清主次先后、轻重缓急，制定规划，分散进行不同内容、不同形式的教育培训。在全员教育培训的同时，重点教育培训对企业的发展起着关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先教育培训急需人才。此外，人员培训的内容还应该与干部、职工的任职标准相衔接。培训内容也必须兼顾专业知识技能与职业道德两方面。
要调动员工接受培训的积极性，就必须贯彻员工主动参与原则。一般而言，参与有助于增强员工的学习热情，提高学习效果。英国一些企业提倡员工参与培训工作，实行所谓“自我申告”制度，取得了很好的效果。在“自我申告”制度中，企业定期（一般为5年）填写申报表，反映过去5年中能力的提高与发挥作用的情况和今后5年的发展方向及对个人能力发展的自我设计。上级针对员工申告与其面谈，互相沟通思想，统一看法，并在员工申告表中填写意见后，存入人力资源管理信息库，作为以后制定员工培训与开发计划的依据。英国企业还把“自我申告”制度和职务轮换制度结合起来，使企业的人力资源开发与个人目标趋于一致，有助于员工在工作变动较多的情况下加倍工作和努力学习。贯彻员工主动参与原则，还要求较多地采用相互认识、自我总结的形式，如对管理人员的培训与开发可采用经验交流会、专题研讨会、敏感性训练等。
培训工作与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。根据考核成绩，设立不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级等挂钩。
激励是调动员工为实现组织目标而共同努力的主要动力。培训的对象既然是组织内的员工，就要求把培训看成是某种激励的手段。如果他们接受了培训，并从中获得了自身的发展，带来了益处，他们就会乐于参与和支持企业的培训计划。企业的员工在接受培训的同时感受到了组织对他们的重视和发展，提高了员工对自我价值的认识，也增加了员工职业发展的机会。
人力资源培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。人力资源培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于物质投资收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳入进去。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价，它包括潜在的或发展的因素，另外还有社会的因素。在投资培训时，投入是较容易计算的，但产出回报是较难量化计算的。虽然如此，我们也必须把它当做极其重要的问题来考虑。
公司从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的业绩不同，能力和应达到的工作标准也不同。因此，不同的员工通过培训需要获取的知识也就有所不同。比如，对一线员工来说，技术能力应是其能力构成中最主要的组成部分；公司最高领导层是决定公司命运的关键人物，要具有较强的管理、商业、财务、会计等方面的能力。
培训内容主要按员工的需求来确定，而培训内容不同，培训方式和培训方法也应有所不同。如一线员工操作技能的培训采用模拟训练法比较合适；管理人员管理技能的培训主要采用案例研究法、课堂讲授法。
企业的不同员工所具备的能力有高有低，企业生产经营活动对不同员工所应具备能力的要求也有所差异。培训在着眼于员工需要获取的知识和确定培训方式的同时，还应考虑到员工个人的知识水平、接受能力等方面的差异。另外，企业不仅岗位繁多，而且水平参差不齐，因此不能采用普通教育“齐步走”的方式来培训员工。这就要求根据不同的培训和开发对象选择不同的内容和方式，有时甚至要针对个人制定培训与开发计划。这也是我们平时所强调的“因材施教”。
目前我国企业组织中科学技术等专业人员和管理人员存在着结构严重不合理的现象。结构不合理包括着三个方面。①分布不合理。例如，有相当数量的企业缺少销售、国际贸易和会计方面的合格人才。②专业知识的结构不合理。例如，有的单位在从事外贸工作的人员中，懂外贸、具有外贸知识的人不懂外语或外语不过硬；而懂外语的人则缺少外贸方面的知识。又如，搞现代企业管理的人，只懂硬件管理，而没有软件管理方面的基本知识。③年龄结构不合理。许多企业里高科技专业人员和高层管理人员往往年龄偏高，中青年的比例很小。当然这三个不合理的结构目前已有较大的改变，但尚存在着许多问题。因此，在人力资源培训与开发中要始终注意解决结构不合理的现象，通过重点的开发，使其结构趋于科学化、合理化。
人力资源培训在相当长的一段时间内的基本特点是钱少人多，面实际上我们不能在这方面大量地增加投资。因此，我们在培训方面必须根据钱少人多的特点，在人力资源管理中坚持挖潜与培训相结合的原则。
就我国大多数企业中现有的中高级科技人才和管理人才来说，与外国一些先进国家相比，差距还很大。例如，与日本相比，日本企业中高级工程科技人员是中国的16倍，中级人员是中国的2倍。当然我国会利用学校加速人才的培养，但即使是这样，一时也难以满足我国企业的需求。因此，我国人力资源的培训要依靠两条：①根据本身的财力，在企业内开办技校、各种培训班或送出去培养；②挖潜。人才的潜力从何而来呢？我们认为至少来自三个方面：①归队，对使用不当的人才坚决调回到能发挥其所长的工作岗位上；② 返聘或延长那些已到退休年龄但身体好且具有真才实学的人员；③ 转岗，对有一定文化素质、技术能力的年轻员工，企业可根据需要让其中的一部分人转行从事更具有挑战性的工作。
培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确&培训的效果就越好。强化则是指由于反馈而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得到进一步强化。