7.2 企业资源管理计划（ERP）介绍

 

7.2  企业资源管理计划（ERP）介绍

ERP是一个集合企业内部的所有资源进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。

人们往往将ERP误解为是一种软件，或者是一种信息应用技术。实际上ERP不仅仅是一种软件，也不仅仅是模仿手工的作业，而是一种先进管理思想和管理方法。它是及时系统JIT（Just In Time，及时配送）思想和物料需求理论在ERP中的运用。它是对企业内部的物料、劳力、设备全部资源的全面计划，如主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、分销需求计划。除了计划之外，还对资源进行全面控制，包括质量管理、车间控制、产品数据管理、库存管理和运输管理等，以形成闭环的回路，使内部管理真正地集成起来。同时，制造业务的需求来源于销售订单和预测，制造业务的后端与资金流集成，形成以总账为核心的应收账、应付账、现金、成本、工资、固定资产和多币制的管理。在ERP中，这些管理业务流程是一环紧扣一环相互连接的。ERP就是以这样一种方式形成企业内部管理的高度集成的。

7.2.1  ERP的概念

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

7.2.2  ERP产生的背景

20世纪90年代以来，由于经济全球化和市场国际化的发展趋势，制造业面临的竞争更趋激烈。以客户为中心、基于时间、面向整个供应链成为在新的形势下制造业发展的基本动向，传统的经营战略是以企业自身为中心的，企业的组织形式是按职能划分的层次结构，企业的管理方式着眼于纵向的控制和优化；企业的生产过程是由产品驱动的，并按标准产品组织生产流程，客户对企业的大部分职能部门而言都被视为外部对象，除了销售和客户服务部门之外的其他部门都不直接与客户打交道，在影响客户的购买中，价格是第一位的，其次是质量和交货期；而以客户为中心的经营战略则要求企业的组织为动态的、可组合的弹性结构，企业的管理着眼于按客户需求形成的增殖链的横向优化，客户和供应商被集成在增值链中，成为企业受控对象的一部分；在影响客户购买的因素中交货期成为第一位的，企业的生产目标也转为交货期、质量和成本。

实施以客户为中心的经营战略就是要对客户需求迅速做出响应，并在最短的时间内向客户交付高质量和低成本的产品。这就要求企业能够根据客户需求迅速重组业务流程，消除业务流程中非增值的无效活动，变顺序作业为并行作业，在所有业务环节中追求高效率和及时响应，尽可能采用现代技术手段，快速完成整个业务流程，这就是基于时间的作业方式，要想真正实现该方式必须扩大企业的控制范围，面向整个供应链，把从供应商到客户的全部环节都集成起来。

实施以客户为中心的经营战略涉及到企业的再造工程。企业的再造工程是对传统管理观念的重大变革，在这种观念下，产品不再是定型的，而是根据客户需求选配的，业务流程和生产流程不再是一成不变的，而是针对客户需求，以减少非增值的无效活动为原则而重新组合的；特别是企业的组织，也必须是灵活的、动态可变的。显然，这种需求变化是传统的MRP所难以满足的，而必须转向以客户为中心、基于时间、面向整个供应链为基   本特点的ERP系统。这就是ERP产生的客观需求背景，而面向对象的技术、计算机辅助软件工程以及开放的C/S计算环境又为实现这种转变提供了技术基础。于是，ERP应运而生了。

ERP的形成大致经历了4个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-Ⅱ阶段以及ERP的形成阶段。ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加，市场竞争的加剧及信息全球化而产生的。

7.2.3  ERP的管理思想

ERP是一个集成环境，其中包括了企业的生产资源计划、财务管理应用、人力管理应用等全方位的管理内容，并把企业需要的企业过程集成在一起。ERP实际上是企业内部的电子商务化的支持平台，是企业电子商务的支柱和基础，它不仅是信息化、电子化，更重要的是流程的规范化，它的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。主要体现在以下三个方面。

1．对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方，如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行     生产经营的需求，以期进一步提高效率并在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业    竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2．精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产（Lean Production，LP）”的思想。它是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单的是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这就是“敏捷制造”的核心思想。

3．事先计划与事中控制的思想

ERP中的计划体系主要包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。ERP的计划和执行过程如图7-1所示。

图7-1  ERP的计划和执行过程

另一方面，ERP系统通过定义事物处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事物处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划、事物处理控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织结构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统可以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

7.2.4  ERP的主要组成部分和主要流程

ERP系统实质上是建立在后台核心数据库与最终用户之间的一个“大型中间件”，其主要任务是流程的规范化。在ERP系统中，通常包括4个主要组成部分。

1．标准应用模块

一般的ERP产品通常对一些常用功能给出标准模块。这些标准应用模块是ERP系统实现流程标准化的主要工具。常用的功能模块如下。

（1）生产计划：用于计划和控制一个公司的制造活动。

（2）质量管理：是一个质量控制的信息系统，支持质量计划、检查和控制制造、成本及采购。

（3）物料管理：用于支持日常业务中的采购和库存管理。

（4）工厂管理：支持计划、处理和完成工厂管理任务。

（5）销售和分销：用于支持所有在销售、交货、开票操作中的任务和活动。

（6）财务会计：用于对总账、应收账款、应付账款以及用户自定义的科目表中分类账的自动管理和生成外部报表。

（7）成本控制：管理和控制公司的成本和收入的流动。

（8）资产管理：用于管理和监督固定资产的各个方面。

（9）人力资源：是一个复杂的集成系统，用于计划和控制跨应用的人员活动，对所有人事数据进行记录和评估。

（10）项目管理：用于支持计划、控制和监督已定目标的长期的、复杂的跨部门项目。

（11）工作流管理：利用模块间的技术、工具和服务连接集成用户开发的其他应用模块。

（12）行业管理：将应用模块和其他特殊的行业模块集成起来。

2．客户化修改和二次开发工具

尽管ERP的核心思想是流程标准化，但不同企业的业务流程多多少少会存在差别，不可能完全僵化地使用同样的流程，即使是使用标准流程，也要对系统中大量复杂的参数进行配置。这样的工作往往是非常复杂的，企业规模越大，配置的复杂度就越高，必须由系统给出一定的工具，才能协助项目组，快速准确地完成任务。这部分内容就是向用户提供完整的配置和开发工具。事实上，实施ERP系统的过程中，大部分时间和精力都花在系统配置和数据准备上。

3．通信系统

主要负责ERP系统与标准的外部应用系统或开发技术之间的通信，包括程序间通信、ERP系统与其他厂商技术协议的通信（例如Microsoft公司的COM、ActiveX等）、ERP与EDI的集成等。另外，系统还为用户预留好接Vi，以便用户利用ERP提供的开发工具自行开发的特殊应用模块集成到系统中去，使其和系统本身的标准模块一样天衣无缝地与低层系统连接起来。

4．系统内核

这部分主要负责ERP系统与上、下层异构系统之间的交互（如图7-2）所示。

（1）与表示层之间的交互：表示层即指客户端操作系统。通过客户界面处理进程实现客户与ERP系统之间的基于GUI的对话，负责接受请求，并将运行结果返回客户界面。这里的客户界面包括了各类常见的客户端系统，例如Windows系统、X终端系统等。

（2）服务器端操作系统：与操作系统一起负责进程管理、打印服务等，以及实现一切与进程处理、外设管理相关的事物。对于面向对象机制的应用，还要负责对象的创建、系统资源分配以及回收资源等系统工作。

（3）底层DBMS：将应用程序中的数据请求转化为DBMS语言，或通过标准数据接口、或直接访问数据，并对已获取的数据做相应处理，以提高系统效率，例如，常用数据可管理在缓冲区内。一般的ERP系统能够支持常见的各种标准的DBMS。

图7-2  ERP系统的总流程

7.2.5  ERP系统的实施

实施是在企业信息系统建设过程中，由相关人员组成特定项目组，根据客户的需求，向企业提供的一种个性化的、专业化的服务，进一步地向企业提供一种有助于其实现管理目标的一整套、有价值的解决方案，并指导用户完成管理软件的客户化工作，帮助企业实现科学管理、降低成本、提高效率。软件实施是一项专业性很强的活动，需要由专业的咨询顾问和客户方项目人员协同完成。

ERP系统是功能强大、数据关联非常复杂的一种应用软件系统，用户需要相当一段时间的正规化培训才能掌握操作。只有通过组织由很多步骤组成的规范化“实施”过程，系统才能真正运行起来。ERP系统的实施不仅是技术解决方案，更主要的是面向管理，在实施过程中应将两者始终结合起来，以期真正改善企业的管理绩效。

企业在实施ERP系统的过程中会遇到很多障碍，这些障碍多半源于企业内部的人为因素，例如，员工对变革的抵触情绪、期望过高、项目管理水平低、变革缺乏原动力、项目组缺乏经验和无法集成旧有的IT技术等。

1．实施失败的原因

（1）盲目追求管理理念。

ERP的管理思想固然重要，但在实施过程中，必须把管理落到实处，如果仅追求表面的上线，没有做到员工的实际接受和使用，或者仅听信管理思想的先进，没有种种数据、制度的及时到位，这种理念必然难以在企业中长久坚持下去，企业在实施中投入的人力、物力、财力，到头来也只能付之东流。

（2）目标萎缩。

实施ERP的主要目的是规范流程，提高管理。因此实施过程中必然受到种种阻碍和困难，其结果很有可能导致原有目标逐渐萎缩，最后，实施完毕的ERP系统仅仅是对现有流程的再现，而没有任何改进。因此，在实施过程中每一步都要严格按计划行事，并及时进行检查和监督。

（3）选型错误。

不同厂商的ERP系统有不同特点，适合于不同类型的企业，在选型过程中一定要做好需求分析，并兼顾实用性与开放性，不能只顾一时的成本。

（4）人员选择不利。

选择具有多年IT项目管理经验的技术人员和业务管理人员共同组成项目组，并一定要有厂方的专家对项目进行全程管理与跟踪指导。

（5）业务中断。

ERP系统在上线时，很可能造成对业务的重大影响，甚至是中断。因此在上线前要做好充分的测试，并认真准备数据和系统配置，严格按计划对所有步骤进行验收。

（6）财务成本超支。

ERP系统的建设需要大量的软硬件设施及设备。与此同时，专家咨询以及人员培训的费用所占的比例，往往超过企业的预想，而上线之后的改造、升级等一系列工作也都需要企业不断地对系统进行投入。在财务方面，企业必须对此做好思想准备。

ERP的实施是一项管理改造工程，软件能够复制而企业的管理不能复制，也不能替代，因而ERP的实施主体一定是企业自己。在实施过程中，企业中高层领导的作用非常重要，他们必须了解ERP，愿意并期待使用ERP作为管理信息系统工具来全面提高企业的经营管理水平，做出项目投资的决策，高层领导的行为过程就是决策过程，而无所作为的决策对企业的发展危害极大，应该看到的是，ERP在中国的应用虽然还处于开始阶段，但发展很迅速，在中国实施应用ERP较早的企业已经开始受益，因此，企业的高层领导应该认识到，只有下决心从根本上提高企业的管理水平，提高企业对市场的应变能力，才是赢得竞争的根本措施。

此外，要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须改变人的思维方式和行为方式，这就要求企业的员工，包括企业的高层领导，学会并且习惯用工具进行管理，在整个企业范围内坚持和推进这种改变，形成企业整体的共识。为此，企业高层领导必须抓好教育和培训工作，ERP为企业的各个层次提供了管理的工具，这些工具是企业从来不曾有过的，所以，必须通过教育培训让人们增加知识并改变原有的工作习惯和方式。

ERP实施是一项涉及面广、技术难度大、实施周期长的系统工程，它涉及到企业的各项事物、众多管理部门和人员，数据收集和传递的各个环节必须畅通。如果各个部门之间不能积极配合、紧密合作，或者人事变动频繁，必然会影响建设进程。因此，ERP系统的实施过程必须精心组织，成立ERP项目实施小组和指导委员会，项目实施小组负责具体的项目实施工作，解决ERP实施过程中在操作级上出现的问题，并设专职的项目负责人。指导委员会则由企业高层领导组成，对ERP项目实施成功与否负最终责任。

ERP系统的实施过程中部门和人员协调非常重要，然而在大多数企业中常见的现象是市场人员、生产计划人员、机械设计工程师和工人都认为库存管理是其他人的事情，与己无关；生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情，与己无关；计算机程序员、电话接线员都认为客户服务是销售人员的事情，与己无关。因而企业的各个部门呈分割状态，甚至是竞争的局面，而不是为了统一的目标相互配合。实际上如何搞好库存管理，如何搞好质量控制，涉及到企业中从高层领导到一般员工的每一个人，例如，日本丰田汽车公司一年中可有25次甚至更高的库存周转率，这在工业发达的美国也引起了极大的关注，他们之所以能够达到如此高的库存周转率，关键在于各部门和人员之间的紧密协作，这才是提高生产率的关键。

销售与运作规划是制造企业最基本的管理和控制手段。主生产计划和更进一步的明细计划都要由它导出。例如，对某公司来说，冬天是其产品的销售旺季，于是，在春天他们因担心库存过多而减产，到秋天又为了应付销售旺季的到来而加班增产，然而，每年的销售旺季，他们都遇到产品交货不及时的问题。对于一个制造企业来说，频繁地改变生产率水平有很多弊端，而且也不是总能做到的，全年的生产率水平应和生产能力水平相适应，通过建立销售与运作规划策略和主生产策略，这些策略覆盖了市场、生产、财务和工程等各个部门处理事物的一些原则，可以帮助企业提前发现问题。

2．实施的风险防范

由此可见，为了有效规避ERP系统实施过程中的风险，关键要做好以下几个方面。

（1）在实施前，做好员工的宣传教育工作，要使ERP系统对企业带来的变革和利益  能被尽可能多的员工所理解和接受。

（2）高层领导亲自挂帅，显示企业对ERP项目的重视程度，并提升项目管理小组的管理能力和管理职权。

（3）对项目实施要有明确目标。

（4）做好失败的思想准备，并做好一切应急措施。

（5）加强对员工和开发者的培训。

（6）一切有关项目的活动，要在ERP资深专家指导下进行。

3．ERP系统实施的步骤

ERP系统的实施通常包括以下几步。

（1）成立项目组：项目组应由三部分构成，即领导小组、技术小组和业务小组。从领导层上，提升项目在企业活动中的重要性，并赋予项目组应有的权力；从技术上，保障项目实施过程所需的全部技术力量；从业务上，通过一线业务人员的参与，更加合理地改造流程，并使新流程更深入人心。

（2）培训：对项目组成员进行专业性强的技术和管理培训。对企业全体员工进行思想制度上的宣传与教育，为流程改革的推进扫清障碍。

（3）需求分析和系统规划：对企业此次系统实施的目标给出明确界定，确定实施范围和需要改造的全部过程。

（4）原型测试与配置：通过对标准流程的测试，结合自己的需求，对系统进行配置，以实现既定目标。

（5）数据准备：ERP系统实现了企业数据的全局共享。它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。所以在实施ERP项目时，要花费大量时间准备基础数据，如基本产品数据信息、客户信息、供应商信息等。

（6）新系统测试：即在ERP的测试环境中，模拟运行配置好的ERP系统，发现问题，及时解决和调整。

（7）系统切换：只有系统走上日常业务，才可能发现更多的问题。在上线时，要尽可能多地做好应急准备，促进系统尽快走出磨合期，为企业业务服务。