7.4 供应链管理（SCM）

 

7.4  供应链管理（SCM）

当前用于制造业的各种现代管理思想都融合了供应链的概念。供应链包括“供”和“需”两个方面。物流从供方开始，沿着各个环节向需方流动，每个环节都存在“需方”和“供方”的衔接关系，形成一条首尾相连的供需长链，称为供应链。概括地讲，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的开展，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的功能网链，这个功能网链将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体。供应链作为一种业务流程，将供应商、制造商、分销商、零售商、消费者和企业之间构成了一个网络，完成由消费者需求到给消费者提供商品和服务的整个过程。供应链作为一条纽带将企业和供应商紧紧地连接在一起，构成了一个高效率系统。

供应链主要有如下的特点。

1．复杂性

由于供应链节点组成的跨度不同，供应链往往由多个企业、多种类型的企业甚至多国企业构成，所以供应链的结构模式比单一企业的结构模式通常要复杂得多。

2．动态性

由于企业战略和市场需求的波动，供应链上的节点企业需要不断地动态更新，才能满足市场环境的变化。这就使供应链具有明显的动态性。

3．面向客户需求

供应链的形成和重构都是基于特定的市场需求，并且在供应链的运作过程当中，客户的需求是拉动供应链中的信息流、物流和资金流运作的原动力。

4．交叉性

节点企业可以是一个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增强了协调管理的难度。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。供应链管理将企业资源的范畴从过去的单一企业扩展到整个社会，这要求供应链上的企业必须进行体制创新、理念创新，追求双赢；技术创新、资源配置创新，发掘企业优势；服务创新、管理创新，开拓新的市场，使得企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，最终达到共同受益的目的。

7.4.1  SCM的概念

人们最初对供应链的理解是随着企业业务管理范畴的不断扩大与延伸而不断变化发展的。正如供应链的名称所直接反映的，最初供应链概念是与采购和供应管理相关联的。但供应链概念发展到现在，其含义已经扩展到从最初获取原材料到转换成最终产品，直至交付最终用户的整个生产、销售过程，供应链是由若干“供”“需”环节的有序连接。供应链包括了在企业内、外制造产品和提供用户服务的增值链中的全部功能。一个可以接受的供应链定义是：供应链是围绕核心企业的，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络。

对于核心企业来讲，供应链连接其供应商、供应商的供应商以及用户、用户的用户的网链。在供应链中，每一个企业是一个节点，节点企业之间是一种供应与需求的关系。因此，供应链涉及两个以上通过关联在一起的法律上独立的组织，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程的网络。

解决上述供应链管理的问题必须依靠信息技术，通过供应链管理软件可以实施上述供应链管理过程。目前所说的供应链管理软件一般包括了从定单输入到产品交付等与制造业务并行的全部业务过程，其中包括预测、供应链和生产计划、需求和分销管理、运输计划以及各种形式的业务智能。一般供应链管理软件主要模块的功能如表7-2所示。

表7-2  供应链管理软件的主要模块

此外，为了满足那些没有实施ERP的商业企业，一些供应链管理系统还设有一个综合支持模块，包含企业的底层数据资料，支持上述四大基础模块的应用，为供应链中企业与企业、企业与顾客、企业与供应链、供应链与供应链间有效资源整合提供管理支持。

实施供应链管理的直接效果是缩短接单及交货周期，降低原物料及成品库存，从而提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质，改善公司与顾客及供应商之间的关系。

7.4.2  SCM的主要模型

供应链主要有企业内部供应链、动态联盟供应链、全球供应链3种类型。

1．企业内部供应链

供应链的模式通常分为以供应商生产为驱动的推式供应链管理和以客户需求为驱动的拉式供应链管理。

（1）推式供应链管理（见图7-4）。

图7-4  推式供应链管理

推式供应链管理是传统的供应链模式。它根据供应商的生产情况和库存情况，有计划地将商品推销给客户。这种模式在计划经济环境下发挥了有效的作用，当时企业重视的是物流和企业内部资源管理，即如何更快更好地生产出产品并将其推向市场。但在当今市场经济环境下，商品极大地丰富，呈现买方市场，该模式往往难以实现供应链管理的预期目标。

（2）拉式供应链管理（见图7-5）。

随着市场竞争的加剧，企业为了生存和发展，为了赢得更多的客户，赢得市场，企业管理进入了以客户满意度为中心的管理上来，从而极大地促使企业从传统的推式供应链管理模式转向以顾客需求为导向的拉式业务模式。在拉式业务模式中，消费者是供应链的开端，因此也叫需求驱动模式。

图7-5  拉式供应链管理

拉式模式的运作流程是：顾客在收款台结账时，扫描器就会记录下他的购买数据，配送中心根据这些数据向这个商店送货；各个配送中心的数据在生产商处汇集后生产商就可据此向配送中心补货；生产商的生产程序会根据送货安排进行更新，并对采购安排做出相应调整；最后原材料供应商也要随之改变自己的送货计划。与推式模式相比，拉式模式具有如下优势。

·    支持产品的不断变化。

·    缩短交货周期。

·    改进质量。

·    提高经营效率。

·    能够全面衡量业绩，更易于实施控制。

拉式供应链促使企业改变自己的业务战略，使它们不再单纯依靠质量或价格来获得竞争优势，而是希望通过适时适地运送合适的产品来达到赢利的目的。

有效的供应链管理对企业有更高的要求，如要求企业迅速准确地了解顾客需求；选择最佳方式，以最低的成本满足顾客需求；制定明确的供应链决策。

2．动态联盟供应链

随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国企业迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。其中的合作形式之一就是建立企业动态联盟。制度联盟作为企业组织关系的制度创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为“20世纪80年代以来最重要的组织创新”。

首先，在动态联盟的供应链管理过程中，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业在统一管理下实现协作经营和协调运作。将这些企业的分散计划纳入整个供应链计划中，同时也使每个企业均可以实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。其次，在市场、加工、组装、制造和流通环节，建立一个与业务相关的动态企业联盟（或虚拟公司）。它是一种为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式，通过信息技术将这些企业连成一个网络，以便更有效地向市场提供产品和服务，完成单个企业所不能完成的市场功能。例如，配送环节是连接生产制造和市场的桥梁，以它为核心可以使供需连接更为紧密。在市场经济发达的国家，往往是以一个配送中心为核心，向上与生产加工领域相连，向下与批发商、零售商、连锁超市相连，建立一个企业联盟，将它们纳入自己的供应链进行管理，起到了快速响应市场需求的变化、有效地规划利用整体资源、快速实现资本循环和价值增值的作用。

3．全球网络供应链

Internet、交互式Web技术以及电子商务的出现将彻底改变传统商务的运作模式，也将改变现有供应链的结构。网络上的企业都具有双重身份，既是客户同时又是供应商，它不仅要上网交易，而且更重要的是，它构成供应链的一个环节。在这种新的商业环境下，企业必须提高服务水平，同时努力降低运营成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的选择。越来越多的客户不仅以购买产品的方式来实现其需求，而且更看重未来的规划和实施、系统的运行维护等。这种购买倾向将极大地改变供应商与客户的关系。企业必须更加细致、深入地了解每一个客户的特殊需求，才能巩固其与客户的关系，这是一种长期的有偿服务，而不是产品时代的一次或多次性购买。

例如，在汽车制造业，美国的福特与日本的马自达联手，美国的通用汽车公司与日本的丰田公司联合，美国的克莱斯勒与德国的戴姆勒—奔驰公司结盟。不仅如此，美国的三大汽车公司还共同组建了网络供应市场。群体之间的竞争与合作构成了新的全球经济发展格局。哪一家企业不寻求建立或加入供应链联盟，就会在强强联手中力不从心，从而失去竞争优势。

7.4.3  SCM的管理功能

在电子商务时代，供应链管理的核心任务在不断发生变化，主要体现在：采购环节的精益化管理、加工制造环节的精益化管理、不确定性需求的信息共享管理和生产的敏捷化管理。供应链管理一方面推动电子商务迅猛发展的信息技术逐步渗透到各个独立的行业中，不同行业（如通信、办公设备、消费类电子产品和计算机等）之间的界限逐渐强化；另一方面，趋同性促进了生产者与生产者、生产者与消费者、消费者与消费者之间在市场空间中的交互，这又反过来促进了电子商务的发展。企业在生产制造环节上应该引进各种科学管理方法，如TOC、JIT、MRP-Ⅱ，使企业内部生产变得更精益起来；对零部件采购也进行资源优化管理，使这些非精益环节变得精益起来。

1．采购环节的精益化管理

一个企业需要采购的物料可能有几百种、上千种，甚至更多。这么多的物料如果用同一种方法来管理，势必非常复杂和困难，同时也会极大地增加管理成本。而传统的分类方法是采用ABC方法。这种方法的基本思想是：按照管理对象价值的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。例如，对A类物料尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优先权，尽量保持较低的库存水平等。而对于C类物料尽可能简单控制。这种方法的操作十分简便，因此到目前为止，这种方法在企业应用得很普遍。但是这种方法的最大局限性在于只以物料价值为基础进行分类无法反映该物料对企业利润的贡献度和紧迫性，也无法反映该物料在供应市场上是否容易得到。而这些问题对企业供应管理策略的制定有很大的影响。

因此，制定物料管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，另一类是对供应市场复杂度的判别。以这两个依据为基本标准可以构造出如下4类物料。

（1）战略性物料。对于企业来说非常重要，同时供应市场又非常复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这种物料对企业来说具有战略性意义。战略性物料的特点是：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生很大影响；同时能够提供这种物料的合格供应商并不多，企业要想自制在短期内也是不可能的。基于这样一些特点，企业对于战略性物料的供应管理策略首先必须致力于与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是保持“双赢”，即通过致力于合作使供应商也得到相应的好处。惟其如此，才有可能保持长期的稳定的关系。在具体的管理策略上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行库存控制。同时由于有一定的库存风险，还必须设置一定量的安全库存。

（2）重要物料。对企业来说非常重要，但其获得比较容易。重要物料的基本特点是：供应市场比较充足，但这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大。因此这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小。为此需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量。对于供应商管理来说，没有必要花大量的时间和成本与供应商建立密切关系，保持一般合作关系即可。

（3）瓶颈物料。该类物料在企业经营中重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈物料。瓶颈物料的基本特点是该物料本身的价值可能不太昂贵，但是要获取它有一定难度。例如，难以找到合适的供应商；与供应商的距离较远，又缺乏可靠运输保障；该物料属于专利产品；供应商占优势地位等原因。因此对这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略。例如，对供应物料有质量问题的供应商，帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。在采购和库存策略上，需要考虑设置较大量的安全库存，并采用较大的订购批量。

（4）一般物料。对于企业重要性不是很高，同时又容易获得。一般物料的基本特点是：小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得。但这类物料往往种类繁多，甚至占到企     业全部采购种类的一半以上。因此对于这类物料应该采取的基本管理策略是致力于管理  成本最小。在库存管理上，有可能采用经济批量等优化方法，并尽量利用信息技术手段    简化管理程序，提高业务效率。在企业的整体运作安排上，致力于标准化，以减少物料的种类。

2．加工制造环节的精益化管理

MRP-II、JIT和TOC是目前被广泛应用的生产和运作管理体系，在许多企业中被证明是提高生产经营水平的有效工具。三者的集成可以实现企业内部的精细化管理。

MRP-II是在全面继承MRP和闭环MRP基础上，把企业宏观决策的经营规划、销售、分销、采购、制造、财务、成本、模拟功能、JIT和适应国际化业务需要的多语言、多币制、多税务以及计算机辅助设计CAD技术接口等功能纳入，形成了一个全面生产管理集成化系统。MRP-Ⅱ指的是一个整体的数据库系统，企业的各个环节都可以根据自身的需求使用这个系统以便对企业的所有资源进行规划和监督并创造利润的最大化。其主要作用在于：

①减少了产品库存时间。

②提高客户满意度。

③减少了库存量、降低产品成本。

④提高劳动生产力。

⑤提高设备利用率。

⑥减少运输成本。

MRP-II是发展很成熟的技术，几乎可以适应所有生产类型的企业，而且系统的基本原理和方法也是非常简单明确的。但是在实施过程中存在大量的失败现象，为何会出现这种情况，除了企业组织和行为上的一些主要原因外，其方法本身存在以下几个弱点。

（1）要求太精细。需要非常及时地掌握各种资源的库存和使用等信息，特别是对库存信息要求太苛刻。

（2）要求太严格。制定的计划修改很困难。

（3）对所有的资源都一视同仁，不加区别。在生产计划和控制中增加了许多工作量，又不能消除关键资源的瓶颈问题。

JIT是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后来引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，目前已经在国外广泛应用于重复性生产的制造企业中。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。从理论上说，JIT可以应用于业务中任何具有重复性的部分，而不需要考虑它们出现在什么地方，通过实施JIT，公司可以系统地逐步解决生产与运作系统中出现的问题，暴露生产与运作管理存在的问题和瓶颈，可以实现流水线生产方式，更好地对客户的需求变化作出反应。然而全面实施JIT局限性非常明显，即JIT局限于重复性制造生产，需要非常稳定的生产周期，产品品种有限且有一定相似性，生产布局有特定要求，而且供应商就近分布。

TOC（Theory Of Constraints）又称制约因素理论，是从最优生产技术（Optimized Production Technology）发展而来的。该理论作为一种解决问题的方法而流行，在企业界得到广泛的应用，并得到相当大的成功。在生产管理中应用TOC，主要是试图协调企业的各种资源，使之能够系统工作以实现组织的整体目标。TOC作为一种解决问题的方法，使得管理的焦点集中在为了实现企业总的目标而使生产运作过程协调一致地工作，同时TOC激发了企业人员解决问题的创造性，发挥了管理的杠杆作用。当然一定要和其他的方法结合在一起才能有效发挥作用。

以上3种管理方法各有优势，而且发挥作用的领域各不相同。所以经过理论研究和实践检验后提出了集成的思路：以MRP-II为主线，进行生产计划的制定和控制，但重点是对制约环节进行计划和控制；以JIT为主线进行生产控制和改善，对控制环节设置一定的缓冲，以充分利用制约环节，降低对生产管理及设备的要求。在运用JIT进行生产的时候，可以充分暴露制约环节，协助TOC活动的开展。

3．不确定性需求的信息共享管理

当营销的中心从产品转移到顾客需求，生产者和消费者的关系也发生了很大的变化，这种变化主要是源于市场空间的出现。在超越传统物理时空的电子时空下，消费者的差异化需求得到了更大程度的满足，进而产生了更加复杂多变的需求。同时，由于各种生产资源在电子商务平台上虚拟化，生产者在更大程度上具备了满足这种多变的需求的生产能力。传统的生产者与消费者的关系依靠4P’S（Product—Price—Place—Promotion，产品、价格、地点、促销）理论，将产品推给消费者，逐步转变为消费者拉动生产者以保证4C’S（Consumer’S wants and needs—Cost—Convenience—Communication，欲望、成本、便利、沟通）的实现。

从供应链管理角度看，伴随生产资源虚拟化程度的提高和消费者拉力的增强，为供应链上物流和信息流的流动提供动力的“动力源”从生产者转移到了消费者。也就是说，在传统模式下，供应链管理的焦点在于如何利用生产者在生产技术和管理方法上的优势创造价值；而在电子商务时代，供应链管理的焦点在于如何保证消费者的“动力源”地位，如何通过对不确定性需求的分析获取知识，如何通过保证知识在整个供应链上的共享来创造价值。

（1）需求不确定性的管理。

供应链中的不确定性因素有3个：供应商、制造商和用户。其中用户需求是最主要的需求。由于企业处于供应链的不同位置，所以经常变化的用户群对产品的订货需求是不规律的。因此大多数企业都建立了一些库存，以库存来供货。订货需求的变动越大，库存需求就越多，需严格考虑这些不确定因素。

为了更科学地制定库存标准，减少成品库存，必须调查顾客的平均需求，分析其分布情况。即使用户的需求每周都在变化，也可以通过统计较长时间的需求数据来分析平均需求及其变动趋势，并据此预测出未来的需求。这样建立适当的库存以满足所预测到的用户需求。例如，惠普公司经常在最终产品到达成品库之前8个月或更早就向供应商订购原材料。这样8月份的用户服务水平取决于公司在1月份预测出的用户要求的能力。

进行战略决策可以降低不确定因素的影响。首先使用标准的TOC方法来减少不确定因素，然后使用先进的分析技术来提高预测精度，同时选择更可靠的运输工具，鼓励供应商更可靠地供货，改变产品设计来保证供货过程的相对稳定。

（2）供应链信息共享和信息集成。

企业是一个多层次、多系统的结构，供应链更是一个复杂的网链结构，因此信息也必然是一个多层次的结构。

①信息共享。信息只有通过共享才能更大限度地发挥作用。在供应链管理模式中信息共享是它的关键所在。信息共享不仅指企业内部的信息共享，更重要的是和关联企业（如供应商和经销商）与最终用户的信息共享。通过生产、销售和库存等信息的共享，供应链中的各个成员便能及时、清楚地掌握整条渠道的情况，渠道风险和不确定因素大为降低，在此基础上，企业就能根据市场供求信息及时调整计划。

②信息集成。要实现信息共享，就必须进行信息集成。信息集成不是简单的信息的堆积和叠加，而是对信息技术的一种再优化，是基于Internet和企业内部网对系统进行的优化重组。供应链的信息集成不只是企业内部原有的系统的一体化，更包括对原有供应链上的节点企业进行集成，是从供应链的整体考虑进行了一种整体规划，真正实现信息、资源的共享，最终实现企业目标。

③信息安全。在信息集成和共享中信息的安全是一个不容忽视的问题，安全性是一个多方面的问题，系统必须保证只容许指定的人访问指定的信息，同时还必须解决为通信提供保密与加密，这样才能保证有效地获取信息并防止信息被截获。

4．生产的敏捷化管理

电子商务时代的市场竞争表现为竞争互动，供应链管理必须在不断获取短暂的竞争优势中来创造持续的竞争优势。在这种竞争战略指导下，缩短产品的上市周期，成为在日趋激烈的市场竞争中获胜的关键，而上市周期的缩短，则要求供应链管理必须着眼于从产品研发周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短。

（1）开发设计的敏捷化管理。

①实施产品并行开发设计方式。所谓产品并行开发设计，是一种对产品及其下游生产和支持过程进行并行一体化设计的系统方法，具体来说是指产品在开发设计阶段就考虑到同步实现设计与产品生命周期有关的过程，即设计者在设计阶段就考虑到设计、工艺、制造、装配、检验、维护、可靠性、成本、质量在内的生命周期中的所有因素，并且各项活动的开展是平行、同步进行的，即开发任务在执行过程中不再是顺序、一贯的工作方式，而是不断更换团队成员，以此来提高工作效率，缩短提前期，从而对不断变化的市场需求做出快速响应。因此，采用并行开发设计方式，不仅能够对不确定性且不断变化的市场需求做出主动、快速、迅捷的响应，提高开发设计工作的敏捷性，而且还能够做到确保开发设计质量，使开发出的产品在技术上先进、经济上合理、实践上可行。

②组织任务团队。所谓任务团队，是一种跨部门、多学科小组和并行交叉的集成化产品开发组织，它把参与一件产品的开发、生产、销售和服务乃至顾客和供应商的所有环节的工作融合在一起，负责其产品的开发、生产、销售和服务。任务团队是企业针对某种市场机遇，为能迅速实现资源的有效集成而组建的动态组织联盟。这种组织形式具有组织结构形式固定、任务团队应变能力强、职能部门之间能够有效地协作、机动灵活、便于集思广益、可大大缩短提前期等优点。它是一种适合组织机构模式发展趋势要求，它是敏捷性和应变能力很强的新产品开发设计组织形式。

③借助模块化技术。模块化技术是一种面向市场多样化需求应变能力强的制造工程思想、方法和技术，借用它开发新产品，有利于提高产品的敏捷性和应变能力。

④加强标准化工作。在产品开发设计工作中，通过对典型产品、零件、材料和工艺流程实行标准化，并将其运用于开发设计中，可以大大节省设计零件图的人力、物力、财力和时间，简化产品设计，缩短开发周期。而且加强标准化工作还可以进一步节省后续生产技术准备工作，进一步提高产品的客户化程度。

（2）生产的敏捷化管理。

许多企业为了解决生产过程中所需零部件的多样化和复杂化难题，采用生产的敏捷化管理以后，能够收到很好的效果。例如，西仪集团有限公司是中国第一个大型仪表厂，国家级的仪表基地。它从事工业化自动仪表装置以及仪表控制系统等机械电子产品的设计、制造、销售、安装调试及维修服务，其产品共12大系列，500多个品种，43 000多个规格，零部件种类10 000余种。因此产品之间零部件借用关系复杂，技术要求较高；按用户订单组织生产，同一合同订单的产品种类多，属于典型的多品种、中小批量生产；用户对交货期的要求越来越紧，部分产品甚至要求“柜台交易”。这显然给生产组织带来很大的难度。原有的生产模式远远不能适应这种变化的需求：一是生产计划对市场的适应能力不足；二是各类库存偏大；三是计划执行率不高，零件在制品较多；四是流动资金的变现能力极差。

为了解决以上问题，按照“生产计划敏捷化管理、生产控制敏捷化管理、经营过程再造，三位一体的管理思路，全面采用敏捷化的生产管理模式。敏捷生产管理模式既给企业增加了市场竞争的必要条件，也使企业流动资金的运营趋于好转，制品资金得到了有效压缩，产品的供货周期得到明显缩短，市场组织管理得到进一步的加强和改善。各类产品的平均供货周期明显缩短，准时供货率也有了大幅度的提高，同时活用了资金，加速了资金周转。

7.4.4  供应链管理实施流程

供应链管理流程包括计划、实施及执行3个阶段。这3个阶段形成3个系统，都要考虑到客户需求。

1．计划系统

计划系统的目的是使合适的产品在适当的时间和地点交货。此系统有助于执行订单、收集客户信息以及使信息沿着整个供应链流动。了解消费者的需求是供应链管理成功的关键，零售商利用其终端接近消费者的有利条件采集有用的市场信息，启动消费者信息在供应链上的传递。

需求预测和补货是计划系统的组成部分。消费者需求信息沿供应链传递直至原材料供应商，其需求的商品沿供应链反向到达零售商，在电子商务环境下，信息通过网络通信设备在整个供应链上流动，各个参与方可以共享，供应商、生产商和零售商根据获得的准确信息制定各自的供应计划、生产计划和销售计划，尽可能消除商品流通中多余的库存。计划系统要设定3个目标：第一，收集客户的有效需求信息；第二，跟踪需求的变动；第三，从需求信息中挖掘出包括安全库存周转量和补货频率在内的库存投资需求信息。

2．实施系统

传统的实施阶段包括客户订单执行和存货控制等应用系统，而新型的实施系统更注重运作效率，要使日常商业运作流水线化和自动化，就要有新的解决方案。提高效率的关键一步是将主要的商业应用提升为一个简单的集成系统。这一集成系统既能运作于整个商业过程，又能降低成本、提高生产率，这样产品才能在供应链上高效流动。

实施系统的跨职能集成已经成为企业关注的焦点，越来越多的企业认识到跨职能优化要比某一职能的局部优化产生的效果好。例如，库存最小化目标与生产能力利用率最大化目标常常发生冲突，这使得企业不得不在生产成本、库存和服务之间进行权衡，以便最大限度地利用现有的物力、人力和信息资源。因此，可以说实施系统的目的是将订单履行、采购、生产和销售管理综合起来，以加强供应链的合作。

3．执行评估系统

执行评估的过程是对供应链运行情况的跟踪。这有利于企业制定开放的决策，对变化的市场做出灵活有效的反应。执行评估可以使用网络技术工具如数据库系统对信息进行审核和分析。但多数商业运作系统与传统汇报工具是基于交易处理而不是为获取决策支持信息而设计的，必须进行改造才能用于分析评估。

一些企业正在开发集成数据库以解决信息处理问题，这种数据库可以提供数据分析工具，企业能够在不影响运作系统性能的前提下分析商业信息，还可以利用Web软件做预先分析。从成千上万的可用信息中过滤出企业所需信息是非常重要的，软件媒体可以帮助客户制定出适应各企业情况的挑选信息标准，还可以帮助企业对其商业运作进行预选监督，并在其主要商业活动中及时反映出来。

7.4.5  供应链管理的战略意义

1．快速响应

（1）快速响应的概念及意义。

快速响应（Quick Response，QR）是美国零售商、服务制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念。它是由技术支持的一种业务方式和管理思想。即在供应链中，为了实现共同的目标，在各环节间进行的紧密合作。一般来说共同的目标包括：

·    提高顾客服务水平，即在合适的时间、合适的地点、用合适的商品来响应消费者的需求。

·    降低供应链的总成本，增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的互利能力。

·    减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。

QR意味着双方要建立起一种贸易伙伴关系来提高向消费者的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本。QR的着重点是对消费者需求作出快速响应，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的快速响应伙伴关系是零售商和厂商的良好关系，实现这种关系的方法之一就是战略伙伴，包括确定业务合作关系，并采用双方互利的业务战略。这种伙伴关系的某些趋势已经得到验证，包括及时的跨部门项目小组决策和长期的双方互利关系。

战略伙伴关系需要厂商高级经理之间进行沟通和接触，然后将这种关系由上往下渗透到整个组织中，同时要求多个部门都要参与规划和执行的各阶段工作。成功的战略伙伴应具备巨大的增长潜力、跨部门的沟通、长远的观点和一致的目标，并能永远关注顾客的需要，不断地检测业绩。因此，对成功的战略伙伴关系至关重要的是：要彼此理解对方的目标和局限，建立更有效的沟通渠道。

快速响应对于制造商和零售商来说都具有很重要的意义。

①对于制造商来说，快速响应来自于同零售商的良好合作关系。第一，长期的良好顾客服务会增加制造商的市场份额。第二，快速响应还能够降低流通费用。由于将对顾客的需求预测和生产规划集成到了一起，大大缩短了库存周转时间，减少了需求处理和盘点的存货，从而降低了流通费用。第三，降低了管理费用。由于不需要手工输入订单，所以提高了采购订单的准确率，减少了额外的发票。第四，可以制定出更好的生产计划。由于可以对销售进行预测并能够得到准确的信息，制造商可以准确地安排生产计划。

②对于零售商来说，第一，快速响应提高了顾客服务水平和获利能力。快速响应利用条码和POS扫描，使零售商能够跟踪各种商品的销售和库存情况，这样就能准确地跟踪存货情况，在库存真正降低时才订货。第二，降低订货周期，实施自动补货系统，运用存货模型来确定何时需要采购，最终提高销售额。第三，快速响应能够使企业业务流程大大简化，从而降低采购成本。商品采购成本是企业完成采购职能时发生的费用，其中包括订单准备、订单创建、订单发送及订单跟踪等。加上制造商使用运输标签后，零售商可以扫描标签，这样减少了手工检查到货发生的成本，提高了总的利润水平。

（2）快速响应的实现。

引入QR意味着以更低的成本增加销售额，更好地对商品进行分类以及向客户提供优质的服务。QR的实现应该具备以下条件：

①零售商必须首先安装条码（UPC）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度，获得更准确的销售数据和数据采集。

②固定周期补货要求供应商更频繁地运输重新订购商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。

③根据每个店铺的需求模式来进行零售空间管理，规定其经营商品的花色品种和补货业务。

④制造商和零售商进行联合产品开发，主要开发服装等生命周期很短的新产品，而不是一般商品或季节性商品，从而缩短从新产品概念到新产品上市的时间。

⑤通过重新设计业务流程，将数据采集、补货、采购和销售业务集成起来，以支持公司的整体战略，使得配送业务更加流畅。

例如，沃尔玛的快速补货系统。早在20世纪80年代，沃尔玛美国公司就依托计算机软硬件技术，建立了现代化的、24小时运转的零售型配送中心，为公司的连锁店按时提供商品，确保各店稳定经营。20世纪90年代中期以来，沃尔玛更是充分利用最新的信息技术成果，与供货商携手合作，建立了快速补货系统。传统的零售商与供货商的业务流程一般是：零售商进行销售—库存抵达最低点—向供货商要货—供货商发货—零售商入库—进行销售。沃尔玛采取了另一种方式，这种方式是在计算机及网络技术的基础上进行的。每天沃尔玛把特定商品的销售数据不仅发到自己的总部，还通过“RETAIL LINK”软件包，利用Internet，发送到供货商的计算机系统内。这样供货商对其商品销售的数据不再是一两个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行商品、客户类型、销售时段，可据此提前组织生产资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的预测。在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。在美国与沃尔玛建立此类合作关系的供货商有宝洁、VF、BOSE等。宝洁与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统，宝洁公司可以随时根据掌握的各个地区的销售情况安排生产，在组织生产时，不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货也免除了为保持库存量而花的费用。

2．有效客户响应

（1）有效客户响应的定义。

有效客户响应（Efficient Consumer Response，ECR）是一个由生产厂家、批发商和零售商等供应链组成的相互协调和合作，是一个以更好、更快以及更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理策略。

ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统。使零售商和供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物质储备，同时为客户提供更好的服务。

（2）ECR系统的核心技术。

ECR系统的核心技术主要有营销技术、物流技术、信息技术和组织革新技术。

①营销技术。在ECR系统中采用的营销技术主要是商品类别管理和店铺货架空间管理。

商品类别管理是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别整体收益最大化。具体来讲，企业对所经营的商品按类别进行分类，确定每一个类别的商品功能、作用、收益性、成长性等指标，在此基础上综合考虑各种商品的库存水平和货架展示等因素制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益额。

店铺空间管理是对店铺的空间安排、各类商品的展示比例、商品在货架上的布置等进行最优化管理。在ECR系统中，店铺空间管理和商品类别管理同时进行、相互作用。在综合店铺管理中对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配，对于每个类别下的不同品种的商品进行货架展示分配和展示布置，以便提高单位营业的销售额和单位营业面积的收益率。

②物流技术。ECR系统要求及时配送（JIT）和顺畅流动。实现这一方法的要求有：连续库存补货计划、自动订货、预先发货通知、厂家管理库存、交叉配送和店铺直送。

连续库存补货计划（Continuous Replenishment Program，CRP）利用及时准确的POS数据确定销售出去的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和发送时间。以小批量多频率方式进行连续配送，补充零售店铺的库存，提高库存周转率，缩短交货周期。

自动订货（Computer Assisted Ordering，CAO）是基于库存和需要信息利用计算机进行自动订货的系统。

预先发货通知（Advanced Shipping Notice，ASN）是生产厂家或者批发商在发货时利用电子通信网络提前向零售商传送货物的明细清单。这样零售商可以事前做好货物进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入作业，使商品检验作业效率化。

厂家库存管理（VMI）是生产厂家等上游企业对零售商等下游企业库存进行管理和控制，具体来说，生产厂家基于零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要。

7.4.6  案例：IBM信贷公司的供应链管理

IBM信贷公司是IBM的全资子公司，为IBM公司销售的计算机软件、硬件和服务提供融资服务。这项向客户采购活动提供融资的业务，在IBM信贷公司早期的经营方式下，其灵活性和工作效率却大打折扣。当时IBM的一位销售人员需要这种融资服务时，需要等上7天，甚至更长的时间。这个过程对于销售人员来说无异于把客户拱手让给了竞争对手。

公司的高级管理人员对于这种情况进行了深入的调查研究。他们亲自受理了一份融资申请，并带着这份申请走遍了所有5个工作部门，让每一个职员放下手中的事情来处理这份特殊的申请，结果完成全部工作总共只需90分钟。这说明原来7天的过程中，除了这90分钟，其他时间全部消耗在部门之间的表格传递和搁置上。这一发现使管理层开始关注整个贷款支付过程的核心问题，并进行更深入的思考。无可否认，通过提高管理水平，能够提高组织中每一位员工的工作效率，但问题的关键不单单在于任务的执行者，而在于过程本身的结构。因此必须改变的是过程。

为什么处理一个申请要用7天甚至更长的时间呢？根源在于办事过程太复杂。销售人员要为客户办理信贷申请的步骤如下：

（1）值班员接听电话后，在一张申请表上记录下这项交易的请求。

（2）有关人员会把这张申请表带到楼上的信用部门，由专业人员把有关信息输入到计算机系统，检查借方资金信用情况，然后将检查结果写在该申请表上并传送到交易条款部门。

（3）交易条款部门负责修改标准贷款协议以答复顾客申请。贷款协议经过该部门的计算机系统处理后，有关工作人员会把一些特殊条款附加在申请表上。

（4）把申请表送到估价员手中。估价员把有关数据输入计算机，并由此决定向顾客征收适当的贷款利息。估价员在一张纸上写下利率，并把这张纸和其他文件一起送交文书小组。

（5）一位行政主管把所有信息变成一封报价信，最后由联邦特快邮递公司把信送回到IBM公司的地区销售人员手中。

公司针对以上的烦琐过程进行了改革，IBM公司用多面手取代了信用审核员、定价员等专业人员。申请表不再由一个办公室送到另一个办公室，而是由一个交易员从头到尾负责全部工作，取消了贷款申请报表的繁多传递。一个多面手怎么能够代替4个专业人员呢?原先的过程设计是建立在一个根深蒂固的劳动分工的基础上，但是大多数的贷款既简单又直截了当，所有的手续和过程在一台使用方便、能够提供全部所需数据与工具的计算机系统的帮助下完全可以由一个人单独完成。IBM信贷公司开发了一种新型的、复杂的计算机系统用以支持交易员的工作。在大多数情况下，系统可以向交易员提供行动指南，如果情况的确很棘手，交易员可以从信用审查定价方面的专家那里得到帮助。而且申请表的往返传递也不存在，因为交易员和专业人员或者专家是在一个团队工作的。IBM信贷公司对以上过程的重新设计所带来的成效是巨大的，由过去平均7天或者更长时间的过程周期减少到4个小时。同时管理费用不仅没有提高，而且还有降低。这一过程的再设计使公司所处理的交易额增加了100倍。