公司行为理论（Behavioral Theory in the Firm）

理查德·M.赛尔特(Richard M.Cyert)和詹姆斯·G.马奇(James G.March)

公司行为理论（Behavioral Theory in the Firm）[1]

决策科学，作为一种纯粹的学术性学科，使人明白管理决策是如何制定的。该学说主要建立在早期商业思想家们所做部分基础工作之上。这些思想家们相信，在某——设定环境下，人们的行为是只有逻辑性的，因而也是可以被预测的。像计算机先驱查尔斯·巴贝格(Charles Babbage)和科学管理学说的创始人弗雷德里克·W.泰勒(Frederick W. Taylor)都相信，决策过程(以及其他许多事物)是能够被理性化和系统化的。根据这种假设，那些用来解释商业如何运作的模型是能够被推广到确定决策是如何制定的。

这种有可能确定决策方法的信念仍将存在下去。实际上，大多数管理类图书和思想都没有跳出帮助管理者做出更好决策的范畴。

现在可以发现各式各样的企图将决策制定程式化的模型、软件包和分析工具琳琅满目。这些决策制定模型都假设通过提炼大量实际经验，会有助于人们准确地做出决策；能使你从别人的经验中学到东西。它们都信誓旦旦，只要输入特定的参数，就会得到答案。这种认为软件程序所提供的结果就是决策制定办法的论调是非常危险的。

在这些理论化的决策制定时，无论是软件包、还是教科书都提出了任何有效的决策制定其实都包含有特定的逻辑步骤。这被人们称为：“决策制定的理性模型”(rational model of decision making)或是“概要模型”(synoptic model)。后者涉及了一系列步骤——发现问题；分清问题；确定首要目标；产生可供选择的方案；对选择进行评价(使用适当的分析)；将各种选择的预料结果与设定的目标进行比较；挑选最贴近目标的选择。

这些模型其实都依靠一些假设，这些假设设定了人面对外界环境时该如何应对的方法。这些假想使得数学家们能够根据概率论推导出规则。决策制定工具包括了诸如成本／收益分析这类能帮助经理们对不同候选方案进行评他的工具。

尽管这些工具看起来很迷人，但问题在于实际生活远比一个纯粹模型所能考虑的要纷杂凌乱得多。这些解决问题的数学途径是基于一些本身就存在某种缺陷的假设前提—一如决策制定总是协调一致的；获得的信息总是准确的；没有感情和偏见的干扰；决策过程是充分理性的等等。决策制定模型的另一个显而易见的缺陷是：决策前的各项准备通常比决策本身显得更为重要。比如，在为解决某一问题做出决策时，有可能决策是正确的，而问题本身却是错误的。

实际生活中，经理们往往凭借自己的经验和直觉，然后再通过分析做出决策。而直觉和经验往往是不可测量的，所以，大家都将注意力放在了决策制定过程中分析这一环节上。与其说决策过程中的分析是一门神奇的艺术。还不如说它其实就是科学(管理咨询业就是完全根据分析得出的结论进行决策制定的)。当然，现实世界的管理者们并不关心自己的决策实践到底是应归集于艺术，还是科学。他们所真正关心的，是如何做出可靠、周全的决策，解决实际问题。

但这并不意味着决策理论就是多余的，或是说，决策制定模型就应该走向另一个极端。事实是，诸多因素表明，决策制定的市场需求正在日益扩大。内、外部环境的日益复杂意味着企业遇到的再也不是那些简简单单的问题了。对于那些复杂决策的制定，也不再是企业内少数几名高层管理者所拥有的特权了，而是成为企业内许多人所肩负的职责。另外，如今的经理们深受信息泛滥的困扰。根据1996年在世界范围内对经理们所作的一项问卷调查(样本1200份)，我们不难发现，43％的人认为．一些重要的决策被延误了，并且，他们制定决策的能力受到了过多信息的干扰。

很少人怀疑决策理论和这些模型的可靠性。人们使那些有可能基于偏见和预感的决策堂而皇之地成为正统。但是决策制定模型的有效性还有待于人们的进一步验证。没有一个模型是简单的，也没有哪一个模型能放之四海皆准的。此外，也没有任何一个模型能完全应对人的充满任性的行为。

作为对错综复杂的决策制定世界的介绍，美国卡内基-梅隆大学(Carnegie-Mellon University)的理查德·M.赛尔特和詹姆斯·G.马奇的《公司行为理论》仍是极具影响力和非常有用的。早在1958年西蒙和马奇在《组织》(Organization)一书中对此就认为，战略在很大程度上是个人观念与组织需求相互作用的结果。管理者个人的期望和动机、组织结构等就是组织战略决策的内部变量(internal variable)。[2]

赛尔特与马奇(Cyert and March,1963)在1963年的研究中进一步发展了林德布卢姆(Lindblem,1959)关于公共组织的渐进主义决策模式的研究，[3]指出私人部门的公司与公共部门组织一样，都是政治实体。赛尔特和马奇指出，商业决策制定理论面临着一个关键而紧迫的问题。通常，单个的人拥有目标，而团队却没有。当人们对于“组织思想”(organizational mind)表示怀疑时，就需要创建一种值得大家信赖和确实有用的组织目标。

赛尔特和马奇将企业看做是一个拥有同一目标的联合体。赛尔特和马奇表明，在战略决策中，有两个原因需要建立战略决策的管理者联合团体(coalition)：一是组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标相互之间常常不一致；二是个人管理者倾向理性方法(rational approach)但受到个人认识的局限性和其他因素的影响。建立管理者联合团体对组织战略决策行为有多方面的影响：一是作出战略决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题；二是管理者总是关注眼前逼近的问题和简洁的方法，他们以赛尔特和马奇所称的问题主义方法行事。赛尔特和马奇指出，决策是冲突的准解决方式的结果。这反映了这样一个事实，即组织是竞争性和多种相互冲突利益的联合体。[4]赛尔特和马奇进一步指出，大多数组织并不是以逻辑化、理性的方法作出决策。决策过程以冲突、建立联合团体、尝试试错法、注重速度、可能的决策错误为特征。在决策的问题识别(problem identification)阶段应花费时间和付诸行动以建立管理者联合团体，这样组织就能找到解决问题的途径。所以，组织决策是冲突的准解决方式的结果。[5]

创立组织目标需要三个步骤：商讨过程，就是建立起这个联合体的各组成部分，并制定一般规则；组织内部的控制过程，就是澄清和发展目标；根据经验进行调整的过程，就是调整协议，以适应环境的变化。

问题在于当外部环境发生变化．人们在考虑问题时，短期目标总是优先于长期目标。由于决策制定的分散化，大多数经理更热衷于短期目标，以及更关注于企业资源与实际需要的差异，这都造成了企业目标的不一致。

赛尔特和马奇认为，现代企业有五种目标：产量、库存、销售、市场份额和利润。决策过程有9个步骤：预测竞争者行为；预测需求；估算成本；分清目标；评估计划；重新核定成本；重新检验需求；重新检验目标；选择一种办法。

为了能有效工作，决策制定模型需要拥有标准运行程序——就是一系列学术性的行为规范。通过回避不确定因素、保持规范和运用简单规则，这些程序能够被进一步分解为更为普通、也更为具体的实施细则、纪录和汇报、信息处理规则以及计划。这些程序是联系个人与组织的纽带。企业通过它们确定和实施选择，它们是决策制定的核心。

研究组织权力关系的学者们也认为，权力和政治对组织结构和组织决策有重要的影响。组织理论学家摩根(Morgan,1986)认为，组织结构在很大程度上可被看作是政治斗争的反映和产品，他反对把组织结构只看成是理性设计的结果。[6]组织结构的选择和使用是政治过程的产物，而不是理性分析和决策制定的应用。罗宾斯(Robbins,1990)指出，不超过50~60%的结构性变化可以由战略、规模、技术和环境来解释。他论证说，很大一部分的残差可以被解释为处于权力地位的那些人选择能够尽可能的保持和扩大他们能够控制的组织结构。[7]杰弗瑞·P.费弗(Pfeffer,1981)认为，组织是不同的人和利益集团的联合体。联合体内的成员在价值观、信仰、信息、利益以及现实观念等方面存在着持久的差异，组织中决策的制定和执行的结果来自谈判和妥协，最终决定很少完全反映组织中任何小组或亚单位的意愿，组织中拥有最大权力的那些利益者，亚单位或个人，将从组织政治的相互作用中得到最大报酬。[8]有关组织内部过程对组织结构的影响，即个人在参加企业组织之中如何调整相互对立的目标和利害关系问题，实质上是以切斯特·I.巴纳德为先导的现代组织理论一贯探索的问题。