超越界限的管理（Managing Across Borders）

克里斯多弗·A.巴特列特(Christopher A.Bartlett) ＆ 舒曼特拉·高沙尔(Sumantra Ghoshal)

超越界限的管理（Managing Across Borders）[1]1989

《超越界限的管理》一书出版于1989年。当时，对全球化的理解还处在萌芽状态。国际化管理模式还仅仅是在其他国家中，套用自己的惯用方法。国际化管理的实质仍然是殖民化。企业通常相信国际化运作仅仅意味着获得经济规模。结果，在探索国际化标准的时候，忽视了当地的差异。国际化和本地化之间相互排斥。企业要么赋予当地运作更为充分的自治权利；要么，企业野蛮践踏了当地的法律、这在实践中是很常见的。

尽管这种专制的现象仍然存在，但近年来已发生了许多重大变化。由当地积极参与的全球化进程已成为当今时代的一个主流。众多企业正缓慢地接受真正意义上的全球化运作。

舒曼特拉·高沙尔(Sumantra Ghoshal)和克里斯多弗·A.巴特列特(Christopher A.Bartlett)认为新的复兴的组织形式可以并且正在显现。对这种形式来说，重要的是对于世界不同地区的跨国公司的认识，他们有着各自的管理传统，每个企业都有一个基本的竞争优势来源。

    舒曼特拉·高沙尔和克里斯多弗·A.巴特列特指出，跨国公司的第一种类型是“多国”公司(multinational corporate)或“多省(州)”公司。它们的实力源自对当地市场的灵敏反应。它是各个分散经营的当地公司的联合体(如联合利华、飞利浦等)，通过人事控制网络互相联通(本国公司向海外派员，所派人员在海外公司身居要职)。

第二种类型是以美国公司(如本世纪初的福特)和日本公司(如松下)为典型代表的环球公司(g1obal corporate)，它们的实力源自规模效益和成本优势。拥有大规模的生产设备(通常集中于本国)，制造出标准化的产品。海外机构则被视为使产品源源不断流入环球市场的运输管道，在战略决策、资源和信息等方面受控于总公司。

    国际公司(international corporate)是第三种类型。它的竞争力来自它们能将知识和专业技术转移至较不发达的海外。它是由各个协调经营的当地公司组成的联合体，受控于完备的管理系统，掌握在互相协助工作的员工手中。总公司由于对核心业务有较全面的掌握，态度有时会显得狭隘固执。这种做法是许多美国和一些欧洲公司的传统做法。

    高沙尔和巴特列特认为，全球竞争正迫使许多这样的公司转型为第四种类型的公司，他们称之为“越国”公司(transnational corporate)。这些公司既要考虑到当地的实际情况，又要考虑到全球效益。另一个需要考虑的是技术转移问题，力争做到更好、更廉价、更迅速。

“越国”企业是一个网络工程，组成网络的各单位各具特色，互不相同。工程既着重考虑了各地企业之间经营一体化的联系，也考虑了本部。子公司以前只是总公司的一只胳膊，现在一跃成为总公司的宝贵财富。发达的制造技术可以渗透到任何条件许可的地方。但必须时刻关注如何从各地的具体业务中发掘出可以推广至全球范围内的商业机会。

高沙尔和巴特列特认为，今天的现实是严酷的:“你无法让第一代管理者通过第二代组织去管理第三代企业战略。”甚至从“成功”公司得来的观点也是渺茫的。他说，“看看东芝公司、ABB公司、通用电器公司。如果你听听这些公司的管理者所说的话，你会发现他们对获得成功持有很大的怀疑态度。明天的战斗更为复杂。”

高沙尔和巴特列特指出：“第三代战略是先进的和多维的。真正的问题存在于管理者自身。管理者受控于一个早期的模式。真正的挑战是如何发展和保持管理者在新型组织中的运作。”

“越国”公司模式是整个20世纪90年代众多企业向往的模式(当然，热切渴望是一回事，而将渴望转变为现实却是另一回事)。“越国”公司实际上是由多个专业化、或有区别的单位组成的网络。它既注重将分布于各地的公司联系起来，进行一体化管理，又注重母公司自身的管理。子公司成为公司持有的宝贵财富，而不再仅仅被看作是母公司的一条臂膀。科技的发展会出现在任何条件许可的地方。但必须注意的是，如何从当地技术的发展中找出可以推广到全球的商业机会。

巴特列特、高沙尔明确发出了事业部制公司即将衰亡的信号。这种由通用汽车公司阿尔弗雷德·斯隆所发展的事业部制企业赋予公司内各个部门独立的权力。巴特列特、高沙尔提出，整合与创造一套“进行价值传递的连贯系统”(a coherent system for value delivery)是组建企业架构的全新驱动力。分布在世界各地的跨国企业分支机构，不能完全按照自己的设计发展，而是要紧密联系当地的商业环境。

什么是将全球与当地之间各种矛盾因素结合在一起的粘合剂呢？”在《超越界跟的管理》一书中，巴特列特、高沙尔提出，企业必须拥有一种称之为“公司心理学”(Organizational Psychology)的东西——这是一系列在企业内能清楚表白或暗含的、由成员共享的价值观和信条—一它能够改进一步发展和管理。对于在国际环境中运作的企业，这是最为重要的一种企业属性。

巴特列特、高沙尔曾列举出，在“越国”公司中，有三方面的技巧对企业心理学的形成起到了关键作用。首先，“企业的任务和目标必须被大家清晰明了地共知。”第二，高级管理考的行为就像是他对世人的宣言一样．有重要作用。“特别是在越国企业，因为传递给派驻国外机构的信息多如牛毛，其他方式的信息可能遭到削弱或歪曲，而公司高层行为对公司文化的影响是强有力的。当索尼公司的创办人之一和首席执行官盛田昭夫(Akio Morita)开创在美国的业务时，通过将公司重新迁往美国纽约，而向世人发出索尼致力于海外业务的最令人信服的信息。”第三，企业的人事政策必须有利于促进发展一个多维的、灵活的组织程序。

舒曼特拉·高沙尔和克里斯多弗·A.巴特列特认为，新的复兴的组织形式可以并且正在显现，战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正在日益成为一个更大的“联邦制”跨国公司的组成部份。这种组织形式最终导致了组织的超越界线的管理(managing across borders)。对这种形式来说，重要的是对于世界不同地区的跨国公司的认识，他们有着各自的管理传统，每个企业都有一个基本的竞争优势来源。高沙尔和巴特列特强调指出：“真正的问题存在于管理者自身。管理者受控于一个早期的模式。真正的挑战是如何发展和保持管理者在新型组织中的运作。”

随着跨国公司逐渐向联邦或企业联合的形式演变，超越界线的管理越来越需要一个独立、强大和可信任的最高管理层。最高管理层的责任在于对整个组织的方向、规划、策略、价值观和基本原则，它自身的结构及其同成员公司之间的关系，它的联盟、伙伴和合资项目，以及它的研发、设计和创新等等这一切做出安排。它必须掌管整个组织中两项最为关键的资源：核心人才和资本。它将在外部世界中代表整个组织，与政府、公众、媒体和劳工组织建立良好关系。

随着对于编织全球化企业网络以及知识与技能传递的强调，《超越界限的管理》富有成效地确定了企业下一个十年的工作议程。它创造了一种全新的组织模型。但令人遗憾的是，由于现代企业内部纷纭复杂以及它们的谨小慎微，许多企业仍固步自封于那种一维的和呆板的模式，而不是巴特列特和高沙尔所提出的跨国际的选择。

《超越界限的管理》关注如何弥合战略和企业实际运作之间的鸿沟，巴列特、高沙尔在其后续著作《个性化企业》(The Individualized Corporation)(1997)中，将关注重点从高雅的战略转移到了纷杂的人性上。

对于一些企业将成功视为自己的一种习习生辉、许久不退的光环的现象，巴特列特和高沙尔也曾仔细研究过。“自满于低劣运作远比遇到危机更为可怕。”他们以西屋(Westinghouse)公司为例，说道，该公司现在的年收入只及通用电气的七分之一。“过去20年间，在美国那些最杰出大公司的三任高级管理者中，都曾有人经比过业绩大幅下滑的局面。”高沙尔继续说道：“尽管在80%的时间内，公司被认为做得挺好，而西屋公司的历任首席执行官们也都能力超群、品德优秀，他们也曾使公司在排名榜中的排名提前，并且采取了一系列正确的措施，但他们仍然遭到业绩的大幅下滑。”

针对企业中弥漫的这种自以为是的现象，巴特列持解释到，很少有企业具有自我更新的能力。“如果置身其中的人没有重新获得活力，那他就不可能引导一个企业复兴。这是高层管理者们一直挂在嘴边的话。在经过近10年的重组和缩编之后，现在的高管们开始对此深信不疑，但这又意味着什么呢?”

巴特列特和高沙尔主张要使人获得新的话力就必须要改变人。问题在于，成年人大都不撞南墙不回头，他们不愿意轻易改变自己的基本观点。那些碰巧正在发挥作用的事更是不容易改变。但如果一个企业要使人获得新的活力，那它就必须改变既有的公司氛围。