战略和结构

阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)

战略和结构（1962）[1]

美国管理史学家小阿尔弗雷德·钱德勒(Chandler,1962)的《战略和结构》是一部理论性的鸿篇巨著，该书无论是对实际操作者、还是理论家们都产生了深远影响。该书的副标题是：“美国工业企业的历史回卷”，但它的影响远远超出任何一部研究性历史著作。

根据对1850到l 920年间美国主要企业的研究，钱德勒认为，企业所选择的战略决定了它的架构：“结构必须符合战略，合则结果将是悲惨的。一个公司应首先建立起战略，然后寻求建立一种实现该战略的合适的架构。钱德勒将战略定义为：“一个企业的长远战略发展方向和目标的抉择，所采取的一系列措施，以及为了实现这些目标对资源进行的分配。”

钱德勒发现，像杜邦(DuPont)、西尔斯(Sears Rpebuck)、通用汽车(General Motor)、标准石油(Standard Oil)等公司的组织架构是由不断变化的市场需求和市场压力所决定的。他追踪了杜邦、通用汽车公司内由市场驱动造成数量激增的产品线，并得出结论：产品线激增促使企业从一个功能性和统一性的组织结构转交为松散的事业部制架构(有趣的是，钱德勒家族与杜邦有着历史渊源。实际上，杜邦也是钱德勒的中间名字。当时杜邦仍然控制着通用汽车公司)。

多部门企业  在阿尔弗雷德·钱德勒之前所举的例子证明，过去高层管理者被迫将决策权下放给工程师、人员管理者、会计和其他技术雇员。但是比这更重要的是，最终管理者被迫完全放权给下属办公人员，而这些办公人员具有普遍的经营权威，负责企业很大—部分核心生产活动。

阿尔弗雷德·D.钱德勒(Chandler,1962)的《战略与结构》对这种权威转移作了经典叙述。Chandler使用的案例有一个是关于杜邦公司的。杜邦公司在20世纪初期已建成强有力的、中央集中的科层，设有生产、采购、销售等职能部门。第一次世界大战期间，杜邦公司采取多样经营的策略。杜邦公司传统上以弹药和炸药为基础，这时转向染料、涂料和其他化学制品。结果，对这些各不相同的产品实行标准销售策略效果不佳。杜邦公司发现，尽管分散经营程度比杜邦低的竞争对手在这些产品上盈利了，但这些产品却为杜邦公司带来亏损。如同Chandler (1962,P 93)所指出，“消费品销售要求一种全新的、更加广泛的、‘对顾客有直接吸引力’的广告，还要求建立大型全国分销组织，可能甚至包括零售店”。[2]

按产品生产线进行跨职能部门协调被证明是不可能的。“每个职能部门对部门内的生产线活动进行有效管理，但是无人为确保每种产品生产线营利而经管整个生产活动”(Chandler,1962,p.96)。[3]当时情况恰是如此，因为职能科层达到巅峰，却成了跨职能部门合作的瓶颈。而且，高级管理者不具备跨产品生产线资本投资所需要的信息。职能部门收集财务信息的方式，使企业不能算出不同产品的投资回报率。

随着危机的恶化，一群年轻管理者建议创建两个或更多“基本自给自足”的部门，分别负责销售、采购、生产和会计，部门经理向总裁负责，但是，部门经理有很大的授权。比如，建议指出，部门经理应该把每月财务报告交给总裁。当然，如此高程度的负责制使总裁能够解雇不称职的经理；但是，这种反应态度，与总裁是企业首位决策者的概念截然不同；总裁处于这样的境地，他必须批准或不批准具有较大授权的某人作出的无数决策。

直到最近，钱德勒有关架构依从于战略的论断，被看作是企业生活中的一个事实，并被广为接受。但现在，对该问题的争论又卷土重来。汤姆·彼得斯(Tom Peters)以他特有的直率说道：“我想他是完全错了，因为企业的组织结构左右了它日后对目标市场所采取的措施。[4]其他的管理学家认为，整个战略过程比钱德勒设想的要混乱得多。在一个完美的世界中，公司可以孕育出完美的战略，然后创造出有条理的结构和组织蓝图。然而，现实是战略和结构极端混合在一起的无序状态。

在《边缘管理》(Management on Edge)一书中，理查德·帕斯卡尔写到：“最根本的设想是，组织的活动是理性的和持续的。但对于大多数的管理者，他们大都会乐意接受与此截然相反的看法。他们认为，公司被组织起来的方式，无论是注重功能性还是由独立部门所驱使，通常对战略的确定起到了重要作用。实际上，这解释了企业倾向于做那些他们最清楚如何做的事情——而全然不顾竞争实践中会对自己的成功造成什么负面影响。”[5]

然而，美国当代战略管理学家加里·哈默尔(Gary Hamel)对钱德勒的洞察力提出了一个更积极的观点。“为钱德勒先有战略后有结构的论点是非对错争论不休的人们都没有掌握重点。毋庸质疑，战略与结构你中有我，我中有你，互不分离。钱德勒强调的是新的挑战呼唤新的结构。在规模和复杂性的挑战下，借助发达的通信和经营控制技术，产生了多事业部制和分散经营方式。这些历经几代人依然如故的压力正把我们推向崭新的结构——联邦制组织、多公司合并及虚拟公司。能具备先见之明的历史学家寥若晨星，钱德勒便是其中之一。”[6]

事实上，战略与结构并不总是协调的，在公司员工认可的战略与结构之间常常存在着紧张和不协调的关系。“当我们面对不健全的组织结构时，企业组织结构的法则就揭示了一种深刻的见地：企业组织不需修整，而要重新设计。如果组织结构的压力主宰着企业组织，企业组织就会向前发展。这条法则阐释了组织结构改进的原由。当组织结构的压力成为企业组织的支配力量时，即趋同原则浸透整个企业组织时，企业组织中的所有关键人物都会意识到本部门应该达到的状态，以及相对于目标来说，企业的现状怎么样。一个企业如果组织结构的压力处于了主导地位，就会在整个企业组织中引进一种解决组织结构问题的方法。”[7]

托马斯·H.哈蒙德(Hammond,1994)在解读钱德勒的观点时指出，钱德勒所表明的其实就是企业组织高层管理者选择一种能够使其实施选定战略的组织结构形式。也就是说，钱德勒的观点隐含着战略选择观。[8]

尽管这场争论正如火如荼地进行着，钱德勒在管理著作中崇高的地位却一点儿也没有受到影响。特别是他对在20世纪60、70年代，大公司纷纷涌现的分权趋势起了极其巨大的影响。1950年，20%的《财富》500强企业实行了分权制，到1970年上升到了80%。在《战略和结构》一书中，钱德勒赞扬了阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)在上世纪20年代在通用公司推行的分权制。对于美国电报电话公司(AT & T)在20世纪80年代的改革，钱德勒又起到了推波助澜的作用．使该公司从一个只注重生产的官僚机构转化为一个注重营销的组织。

在《战略和结构》一书中，钱德勒叙述了多事业部制组织的历史沿革。他写道，多事业部制首要的优势是“使高层的职责从负责一些例行的运作转移到关系整个企业命运的事情上，并由此给与他们更多时间、信息乃至心理许诺去制定和评估长期计划。”

《战略和结构》一书对“管理的专业化”也有所稗益。钱德勒回顾了被他冠以“管理的革命”的历史上几次重大发展。这包括基于石油的能源结构确立，钢铁、化学和机械工业的发展，企业规模和产量的突飞猛进。钱德勒注意到，随着规模的扩大，企业主将不得不去雇佣一批新的专业化管理人才。

钱德勒相信，持薪的管理者和技术人员将会变得至关重要。同时，他也认为，管理的这只“看得见的手”(visible hand)比亚当·斯密(Adam Smith)宣称的市场的这只“看不见的手”(invisible hand)更有效地使产品流向顾客[见钱德勒1977年著作，《看得见的手》(visible Hand)]。这种论断的潜在逻辑是企业和它的管理者们更希望计划经济而不是完全放开的、完全受不可预料、反复无常的市场力量所支配的资本主义。普遍认为，钱德勒创作《战略和结构》的时期是一段相对平稳的时期，看得见的手已经被证明是很有诱惑力的。