2、组织结构
即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。
?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
?集权化：决策权的分布。
3、组织工作
将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。
?组织工作是一个过程：
⑴ 确定目标；
⑵ 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；
⑶ 部门化；
⑷ 确定层次结构；
⑸ 确定职权关系；
⑹ 维护、调整、变革。
?组织工作的最终成果： 组织结构图
职务说明书
?组织工作是动态的： 随组织内外环境的变化而变化。
4．组织理论的发展
4.1. 古典组织理论：
以韦伯的官僚组织为代表。
强调结构化、规则化、稳定性。 —— 官僚型结构
4．2．行为组织理论：
以利克特（R?Likert）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。
松散、分权、民主 —— 参与型结构
4．3．权变组织理论
适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：
a. 战略：A?Chandler：“结构跟战略走”
低成本战略 ----- 机械式结构
多角化战略 ----- 有机式结构
b. 规模： 小规模 ----- 集权化
大规模 ----- 分权化
c. 技术：
佩罗（Charles Perrow）： 采用常规技术 ------ 机械式
非常规技术 ------ 有机式
d. 环境： 稳定 ------- 机械式
不稳定------- 有机式
机械结构与有机结构的比较
特点 机械结构 有机结构
外部环境 稳定、简单、确定 变动、复杂、不确定
专业化程度 高 低
职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有能力的人
如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决
信息沟通 垂直沟通 横向沟通
忠诚的对象 制度 任务和群体
影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人能力基础上
规章制度 多 少
二、组织结构设计
任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：
—— 部门、层次、职权的划分。
（一）部门化
确定任务分配和责任的归属。
1、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）
将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍
?优点： 使各部门充分发挥专业优势
有利于维护组织统一
?缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
?适用：组织规模较小、产品较少
2、按产品划分部门
?优点：有利于产品改进
有利于部门内协调
?缺点：部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
?产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
4、按顾客划分：
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
5、按人数划分：容易控制
6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
（二）层次结构
管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。
1、 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。
4-12
?管理幅度与层次成反比关系。
层 次
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4096
6 1024
7 4096
A B
层次=7 层次=5
管理人员=1365 管理人员=585（减少780人）
?影响管理幅度的因素：
1）管理者的素质和能力
2）下属的素质和能力
3）工作相似性
4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小
5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手……
2、 锥型结构：tall structure
扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、
Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。
缺点：监督不充分、协调困难。
3、格拉丘纳斯的上下级关系理论
管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。
4、安东尼结构： 层次结构的特征描述
（三）职权的划分
职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。
职权是权力的一个子集。
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链”
?各级主管都拥有直线职权。line
?有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权
厂长
参谋职权
直线职权 财务科长
职能职权
车间、科室
直线职权
直线职权
员 工
工人、一般员工
边界、范围
（四）组织结构类型
1、直线型结构：（图示：P178）
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。
?优点：权力集中，命令统一。
?缺点：直线人员负担重。
?适用：小型组织
2、职能型结构（图示：P178）
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。
3、直线参谋型（图示：P179）
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。
?优点：命令统一，专业优势
?缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。
4、直线职能型（图示：P180）
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。
在中小型企业中应用较为普遍。
5、事业部制（图示：P181）
20年代美国通用汽车公司首创。
?概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区
?特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小公司）
?优点： 提高了组织的灵活性和适应性
有利于高层摆脱日常事务
有利于企业内部竞争
有利于全面型管理人才的培养
?缺点： 独立倾向
管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
?特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。
?优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）
实现各种专业知识的有效结合。
?缺点：双重指挥，协调困难
临时性，人心不稳
?适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。
7、其它：
模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构）
网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）
经理小组
案例 ----耐克公司和皮尔?卡丹公司
（五）横向协调设计
1．明茨伯格的协调方式发展三阶段
过程标准化
相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整
技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。
2．协调方式设计
（1）结构性方式： ?设立任务小组或委员会（TQC领导小组）
?设置联络员
?设立专职协调部门（综合计划办）
（2）制度性方式：?管理工作标准化
?例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
?工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序）
?跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
?联合办公或现场调度
（3）人际关系方式： ?大办公室制
?领导接待日制
?员工联谊组织
案例 ----CMP、H.P
三、组织结构的运行
1、授权
一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。
?授权的含义
上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。
?益处： 使上级从日常事务中解脱出来；
调动下级的工作热情；
培养下级才能；
发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
?授权的过程：
①任务的指派；
②权力的授予；
③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。
④监控权的确认。授权不等于授责！
?有效的授权： 选好受权者：
明确责权利：
用好监控权： 既不能失控，又不能干预。
?授权不同于分权： 系统地授权
可收回
?授权与代理、助理、分工之间的关系
2、集权与分权
?集权与分权是相对的。
?集权的好处：（1）政策的统一
（2）行政高效率
过分集权的弊端：（1）降低决策质量
（2）降低组织适应能力
（3）降低成员工作热情
?影响集权与分权的因素：
— 决策的重要性或代价
— 组织规模
— 组织形成的历史：
— 下级管理人员的素质：
— 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。
— 组织领导人的个性：
— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。
?如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相结合”。
3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系：
参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。
4、委员会：（集体决策机构）
?委员会管理的优点：
缺点：
—— “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”
四、组织工作的基本原理（P183）
*** 作业思考题：
1、什么是组织工作？它包括哪些内容？
2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？
3、什么是事业部制？有哪些优缺点？
4、如何有效地授权？
5、实践中如何处理集权与分权的关系？
6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则？
7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。
职务说明书（Y201）
职务名称 市场部经理 部 门 市场部
直接上司 营销付总经理 直接下属 人员：5人
职位：市场推广、公关助理、美工
职务概述 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。
工作目标 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。
工作职责 1） 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；
2） 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；
3） 直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；
4） 指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；
8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。
9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；
10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。
11） 负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。
12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；
13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；
14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。
任职资格 1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历
2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上
3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；
4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度
工作情况 1）工作时间： 每天8小时
2）加班要求： 有时需要加班
3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差
案例 耐克公司和皮尔?卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。
皮尔?卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。
案例 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。
利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 返回！
案例 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。
在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。
杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。
结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 返回！
7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ （ ）
A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。
B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。
C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。
D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。