第4讲 中小企业的发展（下）

行业协会的作用

行业协会

通过建立行业组织来保护同行业者的利益，使中小企业能更快速的成长起来。

【案例】

日本的行业协会作用很大，它们一致对外，甚至把政府、学者、企业都联合在一起。在电视机这方面，他们引进了美国的电视机技术，然后又出口返销到美国去，取得了很大的成功，这可以说都是行业协会起的作用。

中小企业如何定位

1．不要期待政府的保护

政府保护越大，企业竞争力越弱。一旦有了保护，就会松懈，缺乏活力。

2．做自己的专长

培养自己的竞争力是对自己竞争，而不是和同业竞争，不断地挑战自己。

3．中小企业要注重低成本的运作方式

企业的发展不在于抢夺市场占有率，而应注重利润率，重视现金流。

【案例】

丰田在全世界只销售了800万辆汽车，但是它的纯利润率比福特等三家世界大汽车制造厂商的总利润还高。而那三家公司合起来销售额已超过2000万辆汽车。

4．不要打价格战

与同行争得你死我活对双方利益都是一种损害。我们应该有差异化的战略，要有创新思维，要有自己的思路，生产与别人不一样的产品，提供与别人不一样的服务，这样才能维护一个中小企业的利益。

台湾中小企业的发展思路

1．顾客导向

了解顾客需要的是什么，做出灵敏的反应，尽量满足顾客的要求，这样经营运作企业才能使企业有很大的弹性，一个运作流程可以从3周缩短到10天，这样才能加大企业的弹性。这一点在前面的课程里已经充分阐明。

2．低成本的运作方式

设计产品时，要追求最低的成本，追求低成本不一定是坏事。比如丰田一直被人们评论为要把干毛巾挤出水来。事实上那是脑力的激荡，每一件事情他们至少要问自己五次为什么会这样，为什么不能那样，这是动脑筋，这样他们每一年大概可以节省4000亿日元。

3．精细化的市场性的管理

使每一个人都把自己的工作与客户紧密联系在一起，从而创造自己每一个岗位上的最佳工作业绩，在这一点上，内地的海尔提出了一个市场链理论，实际上就是认真地去把自己的工作与市场紧密联系起来。

市场链的实质 就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以定单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，用市场链把各个部分连接起来。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把外部市场定单变成一系列内部的市场定单，形成 以“定单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。

【本讲小结】

本讲主要讲述了中小企业发展中的问题及相应对策，台湾与内地中小企业 比较而言，有些问题具有普遍性，比如家族企业的用人不当，管理错位等；另外，外在的市场环境、体制环境也对中小企业有一定的束缚，这就需要中小企业家正确定位自己的企业，以顾客需求为经营导向，采取低成本的运作方式和精细化的市场性管理方式，以保持中小企业的竞争力。