第十二讲 如何规避薪酬管理风险与员工离职风险
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。
企业薪酬管理中存在的风险分析
企业薪酬管理存在的问题
◆ 薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位；
◆ 薪酬设计有不科学之处；
◆ 薪酬支付缺乏公开性、透明性；
◆ 奖金激励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用；
◆ 企业已有的薪酬结构很难整合。
影响企业薪酬决策的主要因素
1内部因素
影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面：
◆ 企业的经营性质与内容
在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。
◆ 企业的组织文化
组织文化对薪酬设定具有重要的影响，企业通常会制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。
◆ 企业的支付能力
经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其他诸多因素。
◆ 员工
通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工出现这种行为时，及时给予该员工以奖励，因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素，另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。
2外部因素
外部因素也涉及多方面内容，它们是：
◆ 地区、行业特点
这些特点也包括伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。
◆ 当地生活水平
当地生活水平提高了，员工对个人生活的期望就会提高，这也会给企业造成较高的薪酬压力。
◆ 国家政策、法规
许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。
◆ 劳动力市场状况
劳动力市场上某种人才的供求失衡以及竞争对手之间的人才竞争，这些都会直接影响薪酬的设定。
规避企业薪酬管理风险的五个绝招
深刻理解薪酬设计的原则和要求
图5-1 薪酬设计的原则和要求
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括公平原则、竞争力原则、激励原则、经济原则、合法原则、战略原则等，如图5-1所示。
1公平原则
公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。
内部一致性原则包含几个方面：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且应该是有所增长的。
这里还涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
2竞争力原则
它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，从而保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略和关键性人才。
3激励原则
在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果是完全不同的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
4经济原则
薪酬设计的经济性原则强调企业在设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付得起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬以及补偿所用非人工费用和成本后要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
5合法原则
企业薪酬的制定要合理合法。
6战略原则
战略原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配，即薪酬标准。
正确认识薪酬水平和外部竞争的关系
◆ 吸引、留住和激励员工。
◆ 增强企业的实力。企业竞争就是人才的竞争，如果企业不能吸引并留住员工，人才就会流失，何谈增强企业实力。
◆ 提高企业形象。支付高薪，不仅能显示企业的支付能力，而且表明了企业对人力资源的态度。
制定有效的薪酬管理制度
1确定工资水平
要了解企业的劳动生产率、同行业的平均工资水平以及物价的水平等，据此来确定工资的水平。
2确定工资结构
不同的员工要采用不同的工资结构。操作销售人员、管理人员的工资结构应该是不同的。操作人员可以采用基建的结构，管理人员可以采用固定工资加上浮动工资的结构。
科学衡量企业薪酬水平
1薪酬水平的定义
薪酬水平，是指企业支付给员工的平均薪酬。
2衡量的指标
企业薪酬水平衡量的指标包括物价的水平、居民的生活水平、同行业的竞争水平、企业的支付能力和岗位的评估等。
薪酬方案的实施与修正
◆ 预言并修正薪酬设计方案。
◆ 及时实施和调整薪酬设计方案。
◆ 向员工宣传培训薪酬方案。
◆ 适时调整薪酬水平。
企业成功案例分享
诺基亚的薪酬管理
【案例】
诺基亚的薪酬管理
诺基亚对于电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。
毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为：“制度里就具有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的、自己身边的事。”
1、帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯?布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常会出现‘职业偏好病’—即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰并传递给员工。”
这个观点指明了员工绩效管理中一个长期为人们忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到了这个问题，其解决方案甚至比肯?布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
肯?布兰查德指出：解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要与员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标，这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
2、薪酬参数保持行业内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业具有与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。例如，如果行业内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行业内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于行业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数—比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平进行适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行业内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
3、重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，例如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法；而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论—重要员工管理（Key Staff Management）的产生。
小张对《IT时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系具有一个特征，即级别越高的员工，其薪酬就越具有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更具有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系方面表现出相当强的活力与极大的激励性。
4、注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。
《IT时代周刊》记者打开了“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
“以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
三九集团的“三九机制”
【案例】
三九集团独特的“三九机制”
在前两年的资本运营热潮中，三九集团通过多元化的发展战略成批地兼并收购企业，曾经创造了“三九奇迹”。
1、三九集团的1：18倍工资制
三九集团在工资分配中遵循效率优先、兼顾公平的原则，初次分配拉开差距，再分配时加以调节。
方案规定：三九集团从企业税后纯利润中划出15%作为工资奖金的分配基数，工资最低一档与最高一档相差18倍，厂长第18档，下属二级企业总经理16档，副总经理14档；部长第12档，副部长第9档；助理级第6档；主管级第4档；业务员级第2档；试用干部第1档。工资分配要做到按责领薪、按劳付酬。
从三九集团职务分档来看，1：18倍工资制属于职务工资体系无疑。然而三九集团为避免职务工资的弊端，做出了相配套的严格规定，例如集团内任何人不得从事第二职业，不许炒股票，不许收受礼品和礼金等。实际上员工普遍认为，为几千元钱的好处费丢掉三九的饭碗是不值得的。在人才流动频繁的深圳，三九集团的员工队伍却能够保持基本稳定。
2、三九机制的主要内容
三九集团的决策者从创业之初，就针对传统计划经济体制下国有企业的各种弊端，在管理上进行了各种改革尝试，随着企业的发展，在实践过程中逐步完善，形成了三九机制。概括地说，三九机制就是以法人代表总负责制为基础，责权利高度统一为核心，包括企业组织机构的设置、领导体制、激励约束、战略决策、分配体制、管理控制、产品管理、技术创新等在内的一系列制度安排。法人代表总负责制是三九机制的基础，它的本质是责权利高度统一。在三九集团创业之初，其上级领导—第一军医大学以及后来的总后生产部明确对三九集团实施“4＋l”管理，即管党、国家和军队的路线、方针、政策的贯彻及企业发展目标，管国有资产的保值增值，管利润上交比例，管重大项目的审批，再加上管法定代表人赵新先一个人的任命。在这个基础上，对三九集团的生产经营充分放权，企业的生产经营决策和日常管理由企业法人代表负全责，上级机关一概不干预，逐步形成了以企业法定代表人个人负责制为中心的责任机制。这些责任包括：企业依法经营，企业的盈亏，企业的国有资产、法人资产的保值增值以及企业财务报表的真实性，企业党建、政工和廉政建设，企业人才培养和人力资源开发，企业产品质量、工作质量和服务质量，企业的技术进步，企业的安全生产和环境保护，员工的合法权益保障等。三九机制在明确法人代表责任的同时，坚持责任与权力相对称、相统一的原则，给予法人代表以充分的权力，即企业法定代表人拥有充分的经营自主权，集中体现在如下几个方面：企业日常经营管理的决策权、生产经营指挥权、人事管理权、内部机构设置权、工资分配权、对职工的奖惩权等。集团本部对下属的各个企业也采取同样的管理机制。法定代表人必须对企业的经营管理负全部责任，同时给予充分的权力。在建立法人代表总负责制的前提下，按照效率优先、兼顾公平的原则，分配拉开差距，借鉴新加坡一般企业的做法，实施“1：18”的收入分配制度（最高收入与最低收入的比例)；集团内部实行扁平式管理，只有三四个管理层次，行政机构高度精干，做到“小机构、大集团”；在干部管理和用工制度上，实行“干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低、机构能设能撤”。
3、三九机制的形成给我们的重要启示
三九机制的形成和建立具有两个条件：一是上级政府放权，二是有一个自我素质极高而且自我约束能力极强的企业一把手。这二者缺一不可。前者涉及到政府和企业的关系问题，后者则是企业家队伍的形成和培养问题。
南方制药厂成立之初，上级主管部门第一军医大学就对赵新先充分放权。1991年以南方制药厂为龙头组建三九集团时，总后就对集团如何管理提出了明确的指导思想：严格按照军企分开、简政放权的原则，做到宏观上管好，微观上放活，赋予集团更大的灵活性，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济组织，同时明确了“4＋l”管理体制，给三九集团创造了一个宽松的外部环境，使之充分行使经营自主权，从而能够适应社会主义市场经济发展的要求。可以看出，开明的“婆婆”充分放权，是三九机制（特别是作为核心的责权机制)得以形成和实行的重要前提。
当前国有企业改革中的一个难题是政企分开难，政府对企业生产经营、投资决策等还进行这样那样的干预，企业不能按照市场需求的变化及时调整生产经营方向，及时做出决策，因而难以形成与市场经济相适应的企业机制。看起来，国有企业改革决不仅仅是企业的事情，政府必须把自己摆进去，既做改革的动力，又要作为改革的对象。在探讨和建立对国有企业经营者有效约束机制、选准经营者的前提下，政府要按照党的十五大和十五届四中全会精神，切实给予企业充分的经营管理自主权。在这方面，要向第一军医大学和总后的领导学习。否则，大家都说搞好搞活国有企业很重要，搞好搞活国有企业要彻底转换机制，又都不愿意放弃手中的权力，就变成了新版的“叶公好龙”。
三九机制形成的另一个前提条件是要求有一个自我素质高、自我约束力强的经理层，特别是第一把手。这里所说的素质至少包括如下两重含义：一是要具有创新意识。三九集团的成长表明，高素质的企业家在以下几个方面发挥了重大作用：(l)开发生产一种新产品—三九胃泰投放市场后被誉为中药市场的一次革命；(2)采用一种新的生产方法，中药西制，使三九胃泰的生产管道化；(3)开辟一个新的市场；(4)运用一种新型的企业组织形式，扁平式组织结构，哑铃型人员分布，形成一种企业组织优势。这几个方面正是熊彼特描述的企业家创新的重要内容。二是实施三九机制要选对选准有责任感、确实有能力负责的经营管理者，实施法定代表人负责制和赋予经营自主权。在三九机制中法人代表个人负责，总经理、党委书记“一肩挑”，肩负重大的责任和使命，同时手中有很大的权力。这种机制对法定代表人个人素质提出了较高的要求，要有很强的经营管理能力，要高度自律，有较强的自我约束能力，较高的思想素质和政策理论水平。只有具备了这些条件，才能避免经理人员的“逆向选择”和“道德风险”等机会主义行为的发生，三九机制才能真正实行并发挥作用。这就启发我们，一种有效机制能否形成和发挥作用，除了要加强对经营者的监督，能否选准企业第一把手也很重要。因此，在改革企业管理体制的同时，我们还必须加快建立企业家的选拔和任用机制，真正根据企业经营管理人员在市场竞争中的表现，来确定企业的经营管理者，不能继续采取单纯靠行政任命的办法。
【自检】
影响企业薪酬决策的主要因素有哪些？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
【自检】
试简述贵企业薪酬管理存在的问题。
____________________________________________________________
____________________________________________________________
【自检】
如何规避企业薪酬管理风险？
____________________________________________________________
____________________________________________________________
【案例】
亨利?福特二世的悲剧
亨利?福特缔造了福特公司这个伟大的企业，也曾经几乎一手将其毁掉。晚年的老福特被荣誉冲昏了头脑，开始变得独断专行，公司的一切决定都由他一人说了算。这种家长式的领导体制造成公司管理的极度混乱。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500余人中竟没有一名大学毕业生；设备、厂房陈旧，无人过问技术更新；财务报表像杂货店账本一样原始；没有预决算；甚至早已死亡的职工名字还被列在工资单上。
在产品更新换代、企业管理上，老福特更是因循守旧、固步自封。在T型车问世的19年里，他一直以这单一的车型维持市场。就在福特公司停滞不前时，通用汽车公司迅速赶超了上来。1928年，福特公司无可奈何地让出了世界汽车销量第一的宝座。1929年，福特在美国汽车市场的占有率为31.3%，到1940年，竟跌至18.9%。
当福特公司的发展再次处于高峰时，亨利?福特二世又犯了他祖父曾经犯过的错误，甚至走得更远：专横和猜疑。他认为公司的生产、经营诸环节已经理顺，自己已经“毕业”了，若再留用使公司复兴的功臣，他们迟早有一天会“功高盖主”。1960年，他对布里奇说：“尼恩尼，我已毕业了。”布里奇很识相，趁机引退，不久就离开了福特公司。为福特公司的兴旺立下汗马功劳的10位“神童”后来纷纷离去，最后只剩下一人。
1968年，福特二世采取突然袭击的办法，把公司一直表现优秀，且很有威望的总经理米勒解雇了，由被他延揽过来的通用公司副经理诺森接替。诺森在福特公司才上任19个月，也如前任一样，被炒了鱿鱼，由艾科卡取代。然而，艾科卡也遭到了福特二世的猜疑和妒忌，后来被无情地解雇了。
亨利?福特二世的所作所为给福特带来了巨大的灾难。当时，克莱斯勒正处于困境中，濒临破产的边缘。被福特解雇后第18天，艾科卡被聘为克莱斯勒的总经理，随后几乎凭借一己之力将克莱斯勒起死回生。亨利?福特二世就这样为福特公司造就了一个强大的竞争对手。
员工离职中存在的风险分析
企业人员流失的原因
1 无法满足个人要求
如果企业不能满足员工的个人需求，那么员工就会寻找可以满足自己需求的企业。
2 志趣不合
知识型员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值，企业与知识型员工在目标方面就产生了分歧。如果企业不能有效地统一两者的目标，使知识型员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致知识型员工的不满，进而造成他们的跳槽。
3 自我优势无法得到体现
知识型人才具有比以往人才更高的需求，他们追求的是自身价值的实现，为此，他们会积极地参加公司组织的各项培训，不断充实自己的能力。他们会向更高的层面发展，会争取更大的证实。这就说明他们可能不会在企业呆很长时间。
4 和领导关系不好
员工因为对某个上级不满，也会使他们产生离开企业的想法。
5 不公平待遇
企业通常存在的人才观念误区有：重文凭轻能力、重资历轻道德、重招聘轻使用、大材小用、人才错用等。如果企业没有树立正确的人才观念，即使企业通过各种方式和手段招揽到各类人才，也较难真正地使用、开发好人才，最终很难发挥人才的潜能并留住人才。
管理者独断专行
◆ 妒忌
◆ 猜疑
◆ 专横
管理者独断专行，上下没有通畅的沟通，不尊重下属的意见和工作程序。长期以往，员工就会产生离开企业的想法。
盲目裁员
裁员就是缩减员工的数目，乍看之下，这是缩减成本的好方法，其实它的副作用不小。因为在实施之际，组织之中处处充斥着肃杀之气，员工人人自危，士气必然会受到影响。更糟的是，裁员的风声一出，有才干、技术高的人才往往会自行另寻高就，而这些人由于有一技之长，通常都能够在外找到适当的工作，结果造成该走的不走，该留的不留，朽木未砍反倒裁去了良木。
规避企业员工离职风险的七种方法
1 不要轻易裁员
企业不应轻易裁员，最好用其他的方法来代替裁员，如增加新的项目。即使一定要裁员，也要在裁员之前考虑周全。企业可以裁员的情况是：某个部门的确存在冗员，这些人员实在没有用武之地。
2 敢于使用强者
企业要使用强者，就要有度量，强者不等于完人，不能不允许他们失败。
3 把人才当成一条河流来管理
某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少其离职倾向。如通过实行工作轮调，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足其流动意愿。如SONY公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心原主管会产生偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。
如果是一家老企业，其员工流动率应该控制在10%～15%，大概13%是一个活力的比例。
4 加薪之外的高招
对企业员工离职的原因要对症下药，首先要提高员工的归属感，方法有五种：
第一，提供员工具有归属感的环境；
第二，制定利润分配计划；
第三，让员工参与决策；
第四，使员工尽量得到内部升迁；
第五，对员工进行生活上的关心。
5 给予员工“家”的感觉
要给予员工家的感觉，在工作环境上营造家的氛围，要建立融洽的人际关系，鼓励员工关注情感。
6 让下属有“受重视”的感觉
企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。企业通过与员工交流，让员工对自我有明确的定位，并根据不同员工的兴趣、能力和价值观的不同，帮助他们设立具体的职业目标。同时，随着时间的转移，还可以将职业生涯分层次分阶段的规划。为员工提供培训机会，促使其不断学习，提高各项技能，增强综合素质，从而减少员工流失率。不少外企对员工个人事业发展都有较明确的界定，从其进入企业的第一天开始，就灌输企业自身的经营理念，为员工个人进行职业生涯设计，寻求二者之间的融合，从而为个人的顺利发展奠定基础。
7 弹性工作时间的威力
弹性工作时间是指在一定限度内允许员工自由选择他们自己的工作时间段。在弹性工作时间制中，员工每天的工作时间总量与标准工作时间制相同；不同的是，他们获准在一个叫做“带形宽度”的范围内完成这些工作时数，这一带宽是员工在每个工作日的可工作最长时间。弹性工作时间包括两部分：“核心时间”和“弹性时间”。“核心时间”是每天所有员工必须出勤的时间段；“弹性时间”是员工可调整他们自己的时间表的时间段。
弹性时间工作制最重要的作用就是，它允许员工调整自己的时间以把个人需求和工作要求之间的矛盾减到最小。有了弹性工作时间制，个人需求可以得到调整。为了促进员工结构的多样化，组织需要开发灵活的工作地点和工作时间。这种变动在一些公司里明显受到了抵制。长期以来“上班便等于生产效率”的观点仍然是许多企业文化中的一部分，弹性选择权似乎在全面质量管理环境中使用效果最好。
企业成功案例分享
请人不如留人
【案例】
惠普：请人不如留人
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来都具有高瞻远瞩、大刀阔斧的气魄。他们同斯坦福大学签订了协议，公司的管理人员可以在业余时间到该大学有关专业旁听，以进行知识更新。他们规定：公司几万名职工每周应至少拿出20小时学习业务知识。每年，惠普公司会有25％的职工参加各种培训班学习、深造。培养人才所占的资金达公司总销售额的1/10，所花费的人力占公司总人力的1/10。
1、两个有趣的公式
人才＝资本＋知识＝财富。这一公式的思想可以表现在以下的结论中：“人才就是资本”、“知识就是财富”、“人才是知识的载体”、“知识是人才的内涵，知识是企业的无形财富”、“人才是企业无法估量的资本”等。他们认识到当今的时代是信息的时代，电子仪器公司不同于传统的工业，它是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求远远大于其他企业。因此，只有知识密集型企业才能在知识竞争中处于不败地位，只有通过人才竞争，知识才能发挥作用、产生威力。用惠普的话来讲就是：“本公司发展的主要经验之一，就是寻求最佳人选。”正是这种指导思想，才使得惠普公司在短短几十年里有了长足的发展。
惠普公司的另一个公式是：博士＋汽车库＝公司。这个公式似乎很奇怪，其实，它是颇有一番来历的。
上世纪30年代斯坦福大学有一位很有远见的教授，叫特曼，他为自己的博士研究生休利特?帕卡德指出了一个成才的方向—把自己培养成一个“企业家型”人才。他借给他们一笔资金作为创业原始资本，又找了一个厂房—即惠普公司开业时的538元资本和那个汽车库。教授还为学生们确定了一个具有广阔前程的产业方向—生产电子管频震荡器。到60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司的产品方向及创办企业的指导思想被证明是很有预见性的，到了70年代，惠普公司得到了极大的发展，已有40多个公司遍布全球，成为一家国际性的大企业。
惠普公司的两个人才公式表明，在当今知识爆炸、技术进步的时代，人才对于一个企业来讲是极其重要的。这是中外企业家都必须遵循的一条规律，更是企业处理好内部公共关系的一项重要原则。
那么，惠普公司在这个高度竞争、人才频繁流动的现代社会里又是用什么方法留住这些人才的呢？要知道“找工跳槽”已经是很多人时常挂在嘴边的口号了。对于这点，上海惠普有限公司人事主管杨女士自有她独到的见解。
2、良好的环境留住人才
杨女士认为，能否留住人才是一个企业成败的关键，而良好的工作环境是留住人才的关键。这里所说的“工作环境”，是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。惠普的观点是，良好的办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡，所以惠普倡导“以人为本” 的办公设计理念，对办公桌、办公椅是否符合“人性化”和“健康”原则进行严格核查。惠普还在每天上下午设立专门的休息时间，员工可以放轻松音乐来调节身心，或者利用健身房或按摩椅“释放自己”。
相对“硬件”而言，惠普更重视“软件环境”的建设。作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想象力。人力资源部在这方面起了很大作用，它不但注意协调公司内部的人际关系，还专门开设了各种各样的课程，免费为员工进行培训，比如“Working Style”课程能帮助员工了解各种类型人的特点，以提高员工的沟通技巧和表达方式。
3、对员工的要求
杨女士并不欣赏学习表现很好但动手能力或交际能力很差的求职者，她认为情商和智商同样重要，一名优秀的员工至少要具备三方面的素质：
（１）自信但不自傲，对未来的挑战充满信心。
（２）应变能力强。
（３）有出色的沟通能力和交际能力，能很好融入“团队”中。
4、不伤及企业结构的裁员
对员工，惠普有自己的一套管理方法，在全球大型企业均在为经济危机而裁员的时候，惠普的做法是什么呢？2001年当金融危机到来的时候，惠普开始实施内部员工自愿参加的调减薪资和减免休假计划，以应对全球经济不景气的大环境。惠普员工可以根据自己的意愿选择调减薪资10％，或减免8天年假，抑或调减薪资5％并减免4天年假的方案。据惠普（中国）公司人力资源部负责人介绍，这一举措旨在增加公司近期的利润率和增强公司长远的竞争力。他同时透露，中国惠普2001年上半年的业务其实一直保持着高速的增长，是惠普亚太区增长最快的公司。而此次的减薪和减免休假计划，员工完全可以自愿选择是否参与。
惠普的做法与目前众多美国公司所采取的大规模裁员有很大不同，从管理角度看最明显的好处是：一方面惠普保留了现有人力资源，不伤及企业结构的完整，不会给企业带来伤筋动骨的剧痛；另一方面员工可以继续正常工作，不会有失业带来的惶恐与不适。这很容易让人联想到日本的终身雇佣制。
在惠普公司，人力资源管理者会从员工的需求立场出发，了解员工的关注点、需求和议题，与员工保持密切的关系，协助员工解决与工作有关的问题，成为他们提供技巧和工具的专家。提供员工所需的资源，使他们全身心地投入到公司的目标中去。向公司的最高层反映员工的想法，建立起高层领导和一般员工的桥梁。
思科拿什么留住人才
【案例】
思科拿什么留住人才
思科（中国）的人力资源总监关迟自豪地提及：“去年下半年，思科公司曾在全球做过员工对公司整体感觉以及对主管满意度的调查。中国公司的满意度为75分以上”。那么，实情是否如此？记者随机对思科一名普通员工进行了采访，该员工表示自己将会考虑出国读书，但令记者意外的是，他表示仍会回到思科工作，不像其他人，只是把出国读书作为另攀高枝的桥梁。在这个充满了机遇和挑战的年代，思科如何留住属下这一批聪明、活跃而不安分的人才，从而在短短的18年中创造出曾经市值全球第一的公司？
1、高薪只是保留因素
尽管各个企业导致人才流失有多方面的因素，但是不可否认，薪酬在其中起着微妙的作用。对此，关迟认为，薪酬只是保留因素，而非激励因素，并明确表示：“思科的薪酬水准只是在业界的前1/4。所以，它具有一定的竞争力，但并非思科最大的优势。”
在设置薪酬时，思科进行过全面的市场调查，确定员工的底薪不是业界最高的，这样，既不会造成企业运营成本过高，也不会因低于行业标准而影响员工的积极性。思科希望员工的收入能够与其业绩更多地挂钩。思科的薪酬设置大约分为3部分。
销售奖金（销售人员）：以销售奖金部分为例，思科每年都会制定销售计划，各个部门或各个区域由上到下、由下到上制定工作目标，在员工完成目标后，销售奖金的发放则根据这3个方面来执行：完成的销售金额程度、客户满意度、服务性产品所得到的收入。
公司整体业绩奖金（非销售人员）：对于非销售人员，奖金是个人表现占一部分；客户满意程度占一部分；公司整体财务表现占一部分。
期权（全体员工）：思科实行全员持股，员工所拥有的股权占了40%，并且计入费用成本。原则上每一个员工进入公司以后，每一年都会给予其一次期权，每一年会有一个不同的分配原则。每人得到的期权是多少，与公司每年发放多少期权有很大关系。在思科，每个人都心照不宣：发财靠期权。豪宅、汽车对于拥有期权的思科人来说，并不是梦—如果公司股价仍保持良好势头、节节高升的话。
不过，当整个IT业界都渐渐对期权的魅力失去兴趣的时候，思科员工对它的认可度又有几何？关迟的回答颇有深意：“这要看员工的个人心态如何。思科之所以保留期权制度，主要是在于调动员工的积极性，使员工可以随着公司的发展而得到个人价值的提升。”
从思科的薪酬设置中可以看出，其基本思想是让员工分享公司的成功。思科还设有名为“CAP”的现金奖励，金额从250～1000美元不等。一个具有杰出贡献的思科员工，可以由提名来争取奖励。一旦确认，这名员工就可以及时拿到这笔现金奖励。另外，每季度的部门最佳员工都会有国内旅游的机会。
尽管思科的薪酬设置带有很大激励性，但关迟认为，思科主要不是以高薪或其他福利为手段来留住员工。他这样表述：“员工这个月加了薪水，可能也就高兴几天。而几天后，就想着薪水早就该加了，更久后也就认为加薪是理所当然的事，根本不值得兴奋。”
2、每个人都是潜在的经理
当人们超越了生存的底线后，最渴望的可能就是自我价值的实现与提升。当思科把他们的招聘对象仅限于前10%的时候，更大的职业发展空间就是思科员工追求的主要目标。那么，思科如何创造这样的环境呢？
在思科人力资源的管理理念中，从不将某个员工作为重点来培养。思科认为，“每个人都是潜在的经理”。由于公司雇用的人都是在其所处领域位于前10%的出色人才，更多时候，他们与其说是和同事竞争，不如说是与自己比赛。如果公司认为哪个员工优秀的话，就会派他到海外进行短期培训，或调到海外工作。是否真的“优秀”，就能很快试出来。在这种氛围的影响下，每个员工都非常努力，因为只要愿意去做，思科就会给你很多机会。
沿着这条管理思路，思科从不吝啬提供给每位员工良好的业务培训。据了解，不管是经济景气还是低迷，每名员工平均每年会参加6个培训班；2003 财年第一季度，思科中国员工的培训经费超过100万美元。思科的培训总体上会分为管理培训、互联网学习、销售培训、常用技能培训等，很多时候这种培训都是在网上进行。在中国的培训中，思科中国公司的一位副总裁都会现身说法，告诉员工在思科如何取得成功。员工在最初工作的90天内还要参加在亚太区的一次培训，亚太区总裁则会亲自讲述8年前他从一个销售人员发展到今天高级副总裁的经历。
在思科，员工的成材之路都有章可循。思科允许员工调换岗位，但需要自己物色或培训一个能够胜任其目前职责的人选。员工可以在公司的部门之间频繁转换，直到找到最适合自己的岗位。
为什么思科能给每个员工都提供这种公平的机会？与众多传统的企业不同，思科是属于精英型机构的典型例子。在思科，权力掌握在那些拥有最佳创意的人手中。因此，领导层会迅速认可出色的创意，并为迅速采用这些创意而提供资金和资源。在这种模式中，信息的传输范围比专制型环境更为广泛。一个机构精英可以通过迅速采用新的创意或技术而获得嘉奖。思科也鼓励员工向领导层发送电子邮件，提出新的创意或指出阻碍机构流程的问题。这种直接交流的方式可以加快公司获得和采用新创意的速度，因为它可以减少被过滤的信息。而这种方式，是采用传统层层汇报方式的企业所不能比拟的。
因此，对每个思科人来说，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。
3、培养员工的归属感
事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力，到哪里都可以独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是归属感。尽管思科是一家纯粹的美国企业，但是对于全球的分公司来说，其员工却感受不到与美国总部员工的任何待遇差别。
首先，对于海外当地机构，思科会有文化认同感，而不是一律采取一刀切的作风。关迟表示：“我初到思科担任主管时，在台湾地区用那种纯美国的方式和一个员工谈话，结果我的话没讲完员工就哭了，这个员工没做多久就辞职了。这件事给我很深的印象。”而现在，出身于台湾的关迟却没有丝毫台湾口音，用他的话来讲，他现在讲的是“广东普通话”。思科对当地文化上的认同感，其实就是对当地雇员的认同。而这种认同，往往比物质方面的奖励更能深入人心。
其次，思科创造了平等、信任、开放的工作氛围，通过开放、透明的网络工具，思科给员工提供充分的信息。这种做法看似不妥，实则高明。无论对于企业或员工来说，彼此利益相通、荣辱与共。隐瞒没有任何好处，真相到最后还是可能爆发出来。因此，与其隐瞒，还不如早些开诚布公，大家同心协力面对困难，才是解决问题的方式。
思科这种对员工的信任与开放是建立在平等的基础上的。因为在思科看来，如果没有平等，所谓的信任与开放不过是空中楼阁。在思科，平等的意识已深入人心。思科不设高级管理层专用车位，总裁钱伯斯也必须自己到处寻找车位，他为了占车位，往往比其他员工更早来上班。所有人出差一律只乘坐公务舱，连总裁钱伯斯也不例外。
【自检】
思考：员工为什么会离开企业？