第二讲 激励的平台

第二讲  激励的平台

激励的平台

激励是一种软性的工作，一定要建立在硬件的基础上。也就是说，如果失去人力资源管理这个平台来谈激励，那只能是无效的激励。

人力资源管理平台包括如下的工作（见图1-3）：

图1-3 激励的平台

 

（一）规划体系

 

规划体系包括企业文化、组织沟通、指挥体系、职能划分、架构设计、人力规划、战略分解。其中，需要着重指出的是：

1.组织架构的设计

已经设计好的公司未来两三年内的组织架构各画一张，并且张贴出来，让员工都可以知晓。

 

2.部门间职能的划分

要弄清部门间职能的划分，就要从公司整体的产业价值链出发来考虑各自部门所处的位置，以及它与上下游部门的衔接问题。

西方企业强调打破部门的壁垒，淡化行政部门概念，但这并不适用于中国。因为，西方在工业文明下已经搞了两三百年的企业管理，而中国真正引入企业管理的概念才二三十年。因此，我们不应该只是追逐表面的概念，采取混沌的管理模式，而应该强调在做事情的时候，要数据化、条理化、流程化，这正是工业文明的特点。因为事物发展的规律总是从混沌到清晰再到混沌的循环过程。

 

（二）岗位体系 

岗位体系包括岗位设置、工作分析、职责描述、人员编制、岗位评价、任职要求。其中，需要着重指出的是： 

1.岗位设置

岗位设置是通过岗位架构图来体现的，它的作用在于：使每一个员工明白他的上司和下属是谁。

2.职责描述（岗位说明书）

有些公司的岗位说明书写得很模糊，例如，中山市的一家公司，财务部经理的岗位说明书上有一句话：“认真管好公司财务管理的各项工作”。这样的岗位说明书没有起到职责描述的作用，遇到问题时，就容易产生责任不清的现象。

 

【案例】

遇到客户退货时，就会出现各部门踢皮球、不愿负责的难题。

经理找到品管部，品管部会说：“质量是制造出来的，我们品管只是检验，质量又不是检验出来的”。制造部说：“我是严格地按照研发部的图纸设计和工程部的工艺流程制造的”。研发部会说：“如果是我们的责任，前三批就有责任了，现在已经是第十批生产了”。大家似乎说得都有道理。

这就是说，失去一个很明确的指挥链，对领导来说也就没有激励可言了。

 

3.人员编制

要想有人员编制，就一定要有岗位编号，这样有利于统计和控制，否则，人员随便加入，将无法控制。

 

（三）绩效考核体系

 

绩效考核体系包括促进体系、改善体系、考评体系、授权体系、目标体系。

 

1.考评体系

绩效管理体系是企业必不可少的管理环节，即使是定性的考核体系，也比没有强。并且，上司还要定期地与员工就其绩效情况进行沟通。

 

【案例】

广东某公司工程部新招来一位研究生。在试用期考核完了之后，研究生手捧着最低的分数，很委屈地去找总经理。一进门就说，我觉得我们这个考核很不公平，只给我打了20分。

老板接过考核表看了看说：“大家没有冤枉你！你的‘能’和‘技’都打了5分，你是研究生么，工作能力和技术强是正常的；你的‘德’打了3分，‘勤’打了4分，说明你在这两个方面有做得不好的地方。以后要改进。”

 

2.授权体系

授权体系是绩效考核体系中不应该忽略的部分，因为授权的情况有时候也直接影响到绩效，影响到对员工的激励。

 

【案例】

这个案例讲的是老板对人力资源管理人员的授权与激励的问题。

事件1：

国庆节如何放假的事情，老板不做声，人力资源部经理在查看了有关资料后建议：前面调几天，后面调几天，中间是几天，加起来共几天。并且，起草了文件，交给老板签字。但是，老板看过之后呢，也没签字，眼看过两天就是国庆节了，是否放假，如何放假，还没一个明确的答复。

到了9月底，老板把那张人力资源部经理起草的文件交给总经办主任。主任看完之后，考虑到老板的心思，马上重新起草了一份：因为工作业务繁忙，国庆节暂时不放假，不过国庆节当天晚上不用加班。老板一看，马上签名发出去了。

事件2：

老板发现人力资源部做的绩效考核方案，与财务数据有密切的关系，因此，决定让财务部来做绩效考核方案。

结论：

这样的事情如果继续下去，人力资源部经理的积极性就会被彻底地破坏。

 

（四）人员体系

 

包括人才测评、劳资关系、员工招募、人员配置、员工培训、职业规划。

 

（五）薪酬体系

 

包括福利体系、奖励体系、工资体系、社会调查、成本分析。