第五讲 权力激励
权力的激励元素
（一）人性的假设前提
认为权力有激励的因素，又是源于一种对人性的剖析。玛基雅维里曾经在《君主论》中提到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。
名和利，通常被认为是很有效的激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力也就意味着会得到名利。在实际工作中，职业经理人往往比企业家更能加大对人事、财务和业务的控制力度，并不排除利用职权营私舞弊的可能。
（二）权限激励的矛盾所在
关于权限激励，这里还存在着一个矛盾：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，管理者想多管一些人，想管得到位一点；而作为部属，则希望管理者少管一点。
我们曾经做过一次调查：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目当中理想下属的行为特征是什么”。结果，大家在写到对上司的希望的时候普遍是要求上司“授权”；而写到对下属的希望的时候却几乎都是要求下属“服从工作安排”。
这也就引出一个提升自己管理水平的简单办法:列举你心目当中理想的上司应该具有哪些管理行为；同样，也列出你理想当中下属的行为特征。然后，换位思考一下，自己的管理水平就很容易提升。
（三）权限激励的作用
在实际工作中往往是这样的，越是授权给员工，员工就感觉到责任越大，相应的他的控制力度也会越大。毕竟，徇私舞弊发生的比例是比较小的。这是因为，当一个人拥有某种权力的时候他就会倍加地珍惜。
【案例】
实际工作中，是否授权给职业经理人往往影响到企业财务和业务的控制力度。
例如，销售部经理面对一张业务员出差报销单，公司规定的报销标准是五百块钱，结果这个业务员花掉了五百五十块钱，销售部经理是否要签字呢？在这种情况下，是否得到授权就起了关键作用。
第一种情况：销售部经理得到授权，他签字就可以到财务部去报销。
销售部经理会跟业务员说：“你超标的五十块钱你自己掏，或者从你的奖金里扣除。”
第二种情况：销售部经理没有得到上级授权，即使签字也不能够到财务那里去报销。
销售经理会想：“反正签了也不算，我又何必得罪下属呢？”于是，他就会签单。单子传到老板手里，老板反问：“超标了你还给签？”这时，销售部经理有可能找很多借口为下属和自己的行为辩解。
第二种情况的结果就是高层控制力度大减，也影响了企业办事效率。
建立权力体系
任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务经济权和业务开展权。如果将三者统一运用的话，效果将非常明显（见表3-1）。
表3－1 某公司营销总监职务权限表（部分）
【表析】
在三大权力之中，业务开展权是比较难做的，因为它牵扯到每一个细节。
如表3-1，某营销总监的职位权限中，他不能改变十大客户，这个权限是归公司总裁的。他只能改变销售的产品和品牌，比如，公司有五种产品、三个品牌，现在北京地区销售的产品是五种、两个品牌，这个营销总监可以改变北京地区该公司产品的销售为一种产品、一个品牌。那么如何选择等具体问题，执行起来就比较难。
总之，管理人员有了这些权力以后，别人就只能行使监督的权力了，但是，授权也意味着风险。
（一）组织人事权
组织人事权包括：营销中心组织架构、部门级别的设置、总经理直辖人员的任免录用、薪资确定与增减、公司所有人员的考核等。
有一种方法能够有效地控制部门人员的数量，就是把工资按照规定发给部门经理，让部门经理去给他的员工发工资。
【案例一】运用部门岗位工资影响组织人事
以制造部门为例：
第一步，规定员工生产一个产品给三块钱，再乘以产量就是这个部门的基础工资数。
第二步，将基础工资乘以考核的系数比率，具体包括：出货是否及时、质量合格率是否达到要求等。
这时，无论部门有多少人都给一定数额的工资，这样部门经理就会主动地控制员工数量。因为过多的员工会影响每个员工的平均工资；而过少的员工，又会影响部门整体的产量。
【案例二】运用部门绩效工资影响组织人事
业务部门强调人手不够，要求人力资源部加人，这样无疑会加大公司的成本。对于业务部门是否缺人，人力资源部也不好核实，于是，人力资源部采取了新的薪酬措施：按照业务部门人数发放岗位工资，但是按照部门整体的产出来做绩效工资。也就是说，一方面照常发岗位工资，起到了稳定员工的作用；另一方面，由于绩效工资不按人数下发，这一决定会影响到部门每个人的平均收益，在这种情况下，业务部经理会自动减少人员，不会随意加人。
（二）财务经济权
财务经济权包括：销售费用预算范围内单次的报销、年度广告促销活动预算、预算范围内产品广告单次的报销、营销人员单次借支的标准等。
尽管财务经济权往往和组织人事权混在一起不好分开，但是，财务经济权本身由于发放薪水的导向作用，也对员工起着激励的作用。
（三）业务开展权
业务开展权包括：大客户经销范围（产品、地区、品牌）的变更、大客户之外经销范围的变更与取缔、货运商的评估选择与确定、一次性退货的钱数等。
权力体系的运用
权力体系的运用主要包括：职务以限、部分或临时授权以及授权变更。
（一）职务以限
职务以限是指权限表中规定了管理层次相应赋有的职权，具有时效性。
【自检3-1】
请问下列属于本讲所指“职务以限”中的“权限”有哪些，它们共同的特点是什么？
A.对公司的建议权
B.公司的知情权
C.公司的人事权
D.公司的财务权
（二）部分或临时授权
部分或临时授权是指,上级在考虑岗位责任者个人运用权力的能力和被信任的程度前提下,而给予部分或临时的授权方式。它包括临时授权和书面授权两种。
1.临时授权
就是将业务权限，通过口头的方式，临时交给别人。这种授权方式的风险性比较大。切记只能将日常工作授权，不能将人事权授权。
【案例】
某公司人力资源经理需要离开公司去外地出差一周，他将自己的一些权力授意给某人临时行使。结果等他回来的时候，老总批评他招聘了一个不称职的公关人员，原因就是被临时授权的人滥用人事权。
2.书面授权
书面授权比起口头授权，有一定的责任风险保障，而且多用于重大事情和重大权力。
（三）授权变更
不光要授权，还要注意前期的监督，一旦发现被授权人使用权力不当,上级有权纠正,甚至收回该权力，这就是所谓的授权变更。
【案例】
杜邦公司很重视对权力的监督，以及必要时的变更。在该公司权限表下就有一句英文，其中文意思是：
授权的目的是为了让岗位责任者更加高效地去履行他的职责，达成他的绩效目标！倘若他滥用权力，公司将收回授权，并且最终将找到一个能够正确行使权力的人为止。