第六讲 目标激励

第六讲  目标激励

建立组织愿景

长线激励是无形的，却是客观存在的。长线激励包括：企业相对抽象的目标、公司发展方向、未来的规模、公司的发展与个人的关系，具体手段有股份、期权等。长线激励对高层而言较有效。

 

【自检4-1】

下列应该采用长线激励的人员是：

A．建筑公司工地的施工人员

B．刚刚共同创业的公司职员

C．公司的CEO

 

制定组织与个人目标

 

这一环节包括：

?首先，将企业年度目标分解下来，按阶段分到部门，由个人承担。

这些分解好的目标，并不是一些像利润、销售额等相对宏观的概念，而是和每个岗位联系在一起的具体指标。

?其次，即时或分期公布达成状况。

?最后，还要处理好企业目标与个人目标的关系。

 

【案例】

考察喷油的合格率，可以从考察喷油的返喷率入手，来制定最高限额。至于具体目标的制定，可以参考公司的成本控制，因为如果反修，返喷的成本会增大。然后，将返喷率告诉工人，而且返喷率不能超过6%，这样，每一员工都会很精心地去注意，一天一天地来算（见图4-1）。

图4-1 喷油返喷率

 

【案例】

某公司招聘分场厂长，内部却没有比较合适的人员，所以需要公开招聘。

但是，即使要到外面招聘，内部竞聘的工作也还是一定要去做。有人质疑：如果内部人竞聘，结果没有一个人应聘上，最后，还是要从外面招，会不会对参加竞聘的内部员工造成打击呢？

事情总是没有那么圆满的，这就是激励的问题。不排除有一些人会觉得不公平，但是，大多数人会理解：“公司给了我机会，是我自己没有抓住，尽管如此，我还会加倍努力的。”

 

制定重点改善目标

 

制定重点改善目标的时候，可以把一个员工的工作分成几个周期，在每一个周期内，通过一个重点工作去改善他。这种短线激励对基层而言较有效，它具体包括：

?首先，有一个相对具体的目标；

?其次，制定每周/每天的目标任务；

?最后，还要即时奖罚。

 

【案例一】

厦门某商店，每天早上店员们都要开会，汇报自己今天的销售目标；晚上十一点钟关门的时候，再开一次会，总结今天是否达到目标，然后进行奖惩，达到目标的奖十块，没达到目标的罚五块。

然而，这种方法的激励效果并不明显，这时，店长想出了另外一个激励的方法：将还差一半没有完成的销售额，按照一个礼拜的时间，分解到每个人头上，平均每人每天必须赚一千块钱；如果到了晚上十一点还没赚到一千块，就加上明天的一千块钱累计起来。结果奇迹发生了，这个店一个礼拜就完成了一半以上的月销售额。

这说明：目标越短，就越有力量，压力越大越能够激发员工的积极性。

 

【案例二】

某电子产品企业经常遭到的困扰是:旺季的时候，订单不能及时交货；淡季的时候，又消耗不了那么多库存，这两种情况导致绩效考核的效果很不明显。

仔细研究后发现,解决的办法只有一个，设立奖励基金。

比如，在某段时间里，公司的核心任务就是及时交货。首先，任何一批货不能及时交，总是有原因的，要不是物料不及时，要不就是图纸出来的不及时，要不就是供应设计卡没有出来，要不就是员工不到位等。接着，再找到其中的原因，落实到各个部门，比如，物料不及时是采购部的问题；设备没保养好是工程部的问题；图纸出了问题是研发部的问题。

然后，每个礼拜开一次会议，专门讲出货的问题。上个礼拜没能将及时出货的原因落实的部门罚一百块，没有出错的相关部门奖两百块。同时，要求没有完成任务的部门制定本周目标，下周现场评判。

到最后，一定会变的奖励的人多，罚的人少，等五万块钱奖完了，这项工作也改善的差不多了。

及时交货的问题解决了，下一步又可以把目标集中到成本，成本的问题解决了，又可以集中到设备的问题，依此类推。总之，在公司的每一个周期里，只抓住一个重点的工作去改善，自然而然就会有效果。

当然，光靠长远的目标是不能够给人足够的激励的，但是短期目标又会阻碍企业和个人长远的发展。因此，正确的做法应该是长线目标和短线目标结合起来。

 

规划员工职业生涯

 

1.明确发展的途径与空间

根据企业所处行业和岗位的特点，找到适合不同特点的员工的发展途径与空间。

 

2.列出工作绩效与晋升的关系

列出工作绩效与晋升的关系，也就是说，如果员工达到八个A等，工资就能升三级，行政职位升一级；如果做不到，上司会给出改善指数。这都需要在某个岗位的任职资格中给予明确的目标。

 

3.能力与素质的需要

在员工不同的职业生涯发展阶段，公司对他的能力与素质的要求是不同的，因此员工要首先明确不同级别需要的素质和能力，然后努力加以培养。

 

4.发展与晋升的方式

员工发展和晋升的方式，在不同的行业和不同的岗位是不同的，这需要在岗位说明书中明确给出。

 

5.指出需要改善之处

不光对绩效好的员工给予晋升的机会，更重要的是给员工指出需要改善的地方，这将有利于促进员工个人和企业的发展。

总之，长期的目标让老板来做，用于对企业高层的激励；一般的管理者只需要做好对部属的激励，常用的方法是直接的短线的激励。

另外，考核周期的制定，要依据企业的情况。如果员工的问题比较多，就每个礼拜考核一次，并且要抓住一个最重要的点来改善，而且还要及时采取奖励和处罚的措施。