第十一讲 榜样激励
树立可达成的榜样
（一）以身边的人和事作为榜样
以自己身边的人和事作为榜样，往往激励效果明显，因为，员工对他们的心理差距小，较为了解其成功的过程，容易产生赶超的信心。
这些榜样可以是公司外部的竞争对手，也可以存在于公司内部。比如，公司一共有三条流水线，总会有一条流水线无论在质量、产量或工期方面，都是第一，其他的两条生产线就可以树它为榜样；部门与部门之间也是一样的，比如某个部门的费用控制刚好是在企业标准费用95%之内，另外几个超标的部门就可以以之为导向。
【案例】
小刘初进松下的时候，公司规定了一个礼拜的见习期，见习完了之后，要写一篇报告。而小刘则是每天写一份报告，也就是说每天至少手写二三十页，他用复写纸一式两份，一份是交给人事处，另一分交给见习单位的负责人。写报告的目的，倒不完全是为了表现写作才华，而是希望上司给自己一个回馈；同时，也希望自己作为一个新进来的人，从第三方的角度给公司一些帮助。
一个礼拜下来之后，小刘觉得所学到的东西远远不能满足，于是就单独申请，要求再见习。满了一个月后，他觉得还不够，又一口气实习了三个月。实习的收益非常好，几乎每一道工序他都动手实践过。
经过见习期和试用期，小刘成为正式员工。当时的人事处处长是一位日本先生，他号召员工都向小刘学习，学习他认真负责的精神。
两年以后，小刘当上了代理处长，这在松下是前所未有的，通常，员工到达这个职位需要十年左右的时间。小刘身边那些一起进厂的人，看到他这么成功，就会反思：我也不比小刘差，刚进来的时候，我们差不了多少，为什么现在我还是一个专员，他却能做到那个职位？
（二）榜样达成的时间不宜太长
找到榜样对象之后，还要确保榜样达成的时间不宜过长，因为，过长时间的努力过程，会使当事人懈怠，进而失去信心。因此，在一定的时间内达成目标，是一种技巧。
（三）自己提出榜样者并记录之
自己找一个榜样，而不去以那个最高业绩的人为榜样。
因为，如果一个目标难以达成的可能性很大，那么它的激励性反而很小。
【案例】
有一家销售企业，它在全国有八十多个连锁店，有四十多个直营店，有七百多家加盟店，总公司要求每个店每天都要树立榜样。具体要求是在自己的直营店，从每天上午七点到下午五点钟结束前，开始收各地的报表。因为他们到晚上还要营业，也许晚上卖得更好，所以后来就改为截止到次日中午十二点，把前一天的结果统计出来。这个龙虎榜是按照销售业绩进行店名排序的。
不仅如此，他们还要求每个店在各自所在的地区里找到一个榜样，而且，如果哪个店持续三个月比榜样的业绩好，就应该找另外一个榜样作为参照目标。这样某个城市的第一，就有可能变为某个地区的第一，从而使各个店向全国水平看齐，这样一步一步地前进。
【自检10-1】
在做绩效考核的时候，都会分A、B、C、D、E等，一旦分出了A等，其他等级应该以哪个等级为榜样？并阐述理由。
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关注进步者
（一）真正需要激励或激励最有效的对象
应该给予员工激励，但是也应该注意选择对象，也就是说，激励要给予真正需要激励或激励最有效的对象。通常在工作中，就应该选择那些不断取得进步的员工，适当地给予他们激励，这能够成为他们继续前进的动力。
（二）中间者能够起承前启后的作用
之所以要选择业绩处于中间的员工，有两个原因：
?第一，对已经非常成功的员工和业绩处于低谷的员工进行激励，效果将不会明显。因为业绩很好的员工，他们的自信心很足，而且，这些人往往是内趋型的，也就是他们对自身的要求很高，不需要外力过多的推动；而业绩不良的员工，对他的激励一时半刻也起不到多大的效果。因此，选择业绩处于中间的员工进行激励效果是比较明显的。
?第二，选择业绩处于中间的员工进行激励，也能够对业绩非常好和业绩不良的员工起到激励的作用。因为，业绩处于中间的员工不断地受到激励和其自身不断的努力，会对业绩好的员工造成一种压力，促使他们不能懈怠；而那些业绩不良的员工，由于他们和业绩处于中间的员工的差距不大，看着他们不断的努力，也会有信心，从而模仿进步者的行为。
【自检10-2】
三个人去登山，一个人已经到了山顶了，一个人刚好到了半山腰，还有一个人刚刚起步，请问哪一个人才真正需要激励？并阐明理由。
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（三）设立各种“进步奖”
现在，有不少企业都设立了各种各样的进步奖，比如，对完成销售任务的前三十名进行奖励，这三十名中又分A、B、C、D四等给予不同的奖励。
在设立这些奖项时，管理者往往忽略了一个问题，就是对进步者进行的奖励。所谓“进步奖”，就是某个员工和自己比，业绩得到提高，就会获得的奖励。他们的业绩未必是最好的，但是只要比上次有进步，就应当给予奖励。而且，正因为他们处在进步的过程，离目标还有一定的差距，及时给予这些真正需要激励的人以激励，会起到较为满意的效果。
【自检10-3】
某公司设立了进步奖，下面就是A和B两名业务员的工作业绩情况：上月：A业务员做了一百万的销售额，B业务员做了八十万的销售额；本月：A业务员的销售额做到了一百一十万，B业务员做到了一百零五万。请指出进步奖应该给哪位业务员，并简单阐述你的理由。
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请榜样人物做报告
所谓的榜样人物，是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。因此，选择榜样人物并非要有极其突出的事迹，哪怕是平凡的员工在自己的岗位上
比别的员工的业绩高，也可以被树立为榜样。比如，采购部门里使成品库存成本降低、食堂里饭菜质量和服务质量的提高等事件，都可以请出幕后的管理者来介绍经验。
定期进行榜样人物报告会
定期举行的榜样人物报告会，可以以一个季度为周期，演讲人也不要太多，以三五个人为宜。演讲题目从具体之处入手，不要谈大而空的话题。
让每个人来讲他工作中特别优秀之处：
?一方面，对他来讲，是对他工作成果的认可，可以起到对他的激励作用；
?另一方面，对他身边的同事也是一种激励。
（二）让榜样人物为新进员工做报告或培训
除了采用常见的报告会的形式，还可以让榜样人物为新进员工做培训。
对新员工的培训应该包含很广泛的内容，不光是需要培训专员对公司的历史、现状、未来发展做介绍，还可以请来优秀的员工，就某一个方面、某一个项目向新员工介绍经验，这样也可以起到激励的作用。
【案例】
1988年有一家在大陆投资时只有十多个人的港资企业，现在已发展成六千七百多人的规模。这家公司的生产部部长，拥有两个生产部，共三四千人。他是从工人做起，一步一步跟随企业的脚步发展到今天。但是，现在他已经感觉到很吃力了，如果按照他现有的能力发展下去，只会阻碍这个部门的发展。
但是，像他这样的人却适合去给新员工做培训，他将会非常有鼓动性。他可以发表如下的演讲：
各位，我们公司今天是六千七百人的规模，好像部长、经理的职位，都已经被占了；但是，在明年、后年的这个时候，也许我们的员工就有可能发展到一万人，那时会需要更多的经理。在座的各位，我们的经理，就有可能从你们当中产生。
就像我一样，我也是从一个普通的工人成长起来的，努力到今天的……
（三）为榜样人物订做特别的服装或其他标志
为榜样人物订做特别的服装或其他标志，也是一种常见的有效的激励方式。被贴了标签之后，在他人的监督下，他们会更加严格要求自己，起到榜样的带头作用。
【案例一】为榜样人物订做特别的服装
一个企业的员工的工作服是天蓝色的，当公司评出了十个优秀员工以后，就让优秀员工穿红色的工作服。红色看起来比较刺眼，全公司六七千人，都是天蓝色的服装，只有十个人是红色的，远远一看就能看到。人力资源总监开玩笑地说，穿红衣服的员工，因为被树为榜样，就连上厕所都会变得很小心，见到陌生人都很有礼貌。别人看见他是榜样，也是一种激励，这时的激励就是双向的。
【案例二】榜样人物佩戴特殊的标志
某公司给值班经理挂牌子，上面写上他的名字和职位。实践证明这样做是有效的，值班经理不会再出现六点钟一打卡就跑的现象，而且，当看见办公室有垃圾的时候，也不会叫清洁工，而是自己亲自动手，这就是榜样激励的作用。别人看到了，也自然而然会跟着做。
宣传榜样事迹或个人
（一）事迹一定要真实，因彼此较了解
为了真正起到榜样激励的作用，宣传榜样的事迹一定要真实，这样才能让人信服。这就需要管理者平时多了解员工，否则，写出来的宣传材料就可能有虚假的成分。所以，不要一味地去吹棒、夸耀一个榜样，而是一定要写得真实。
（二）多个宣传渠道
在宣传的过程中，要注意选择多个渠道，多种方式结合起来会比较有效。比如，可以张贴在大厅、走廓、公司网站；也可以刊登在内部刊物；在厂区广播或者制作成光碟；还可以写入公司简介、企业年鉴中等。
（三）艰难曲折的事迹才有感召力
这是因为艰难曲折的事迹，首先能够引起员工的普遍关注；其次，能够激发大家在平凡的工作中更加的努力，打消心理障碍，树立没有不可超越的高度信念。
讨论榜样事迹或个人
（一）学习和讨论榜样事迹
学习讨论榜样事迹，是将宣传活动进一步深化的表现。通过讨论和互相学习，以平等的身份交流心得，能够在部门内部和部门之间形成良好的工作氛围，从而起到激励的效果。
【案例】
有一家以销售为主导的企业，由于这家公司的产品本身质量好，加之公司在社会上的影响力大，往往不需要销售人员怎么卖力推销，客户就带着现金来了。这样在公司内部就形成非常严重的官僚气息，客户不仅要看销售人员的脸色，还要看财务部的脸色，甚至，还要看接待小姐的脸色。
要知道客户是带钱过来的上帝，长此以往，企业必将失掉他们。于是，老总决心改变内部的这种状况。于是，他发出号令，号召全体员工向一线员工学习，看看他们是如何从早到晚辛勤工作的。
（二）可结合公司当前重点改善项目
另外，还可以结合公司当前重点改善项目，促进部门之间的学习。这时，学习的不是具体的工作经验和方法，而是一种工作思路。而且，利用公司当前重点改善项目的契机，也可以对所处部门本身起到激励的作用。
【案例】
某家以销售为主的公司，在全国有三十多家连锁店，一直存在着招聘普通员工比较困难的问题。每一个连锁店的人事经理都会说，他们又去人才市场，又在媒体上刊登招聘启示，却都没有招聘到合适的人选。
后来，他们就把这个问题设为公司的重点改善项目，在经过多方讨论和聘请咨询师诊断之后，决定利用大型超市门口的空地来宣传自己的公司形象，结合各种歌舞表演，场面宏大，一下就有三百多人现场报名应聘。
这个重点改善项目在公司里产生了很大的影响，鼓舞了其他部门向他们学习。学习遇到问题的时候不要寻找借口，而是发散思维，围绕着目标去选择多种手段。
（三）相应的其他措施
不但要讨论，还要做好以下两件工作：
?第一，学习者写下心得与行动计划。
这是将讨论进一步深化的方法，只有转化为员工个人内心深处的东西，才能被他真正地运用到今后的工作之中。
?第二，定期检查行动落实情况。
更进一步落实讨论的成果，就是要结合学习者写下的行动计划，定期检查行动落实的情况，这也是检验讨论成效的一个方式。