第2讲 企业战略的制订、实施和评估

第2讲  战略管理(二)——企业战略的制订、实施和评估

【本讲重点】

战略的制订

战略的实施和执行

战略的监督、评估和纠正

 

过去很多企业把自己的战略看成是10年以上长远的、全局的规划，这仅仅是词典中所讲战略的一种定义，但是在实际的战略管理中，企业既要考虑它的全局性、长期性，同时也要考虑到它是用来指导企业实践的一个具体的方案，所以战略也有不同的层次。总的来讲，战略就是管理的一个博弈计划，它要考虑：

 

三、战略的制订

企业要制订发展战略，就要考虑：

 

 

前面讲到，百事可乐有它的餐饮业，也有它的软饮料业，在这种多元化的市场状况下，软饮料业的战略是不同于餐饮业战略的；各自服务的顾客，也应很明确，这涉及到一个产品定位问题；同时还要考虑系列产品问题，就像牙膏，是做牙膏系列，还是仅仅是做某一个品牌；另外一个问题，就是你追求的竞争优势，是低成本的还是差别化的产品和服务，还是追求特殊的能力。

 

出发点不一样，制订战略时考虑的角度也不一样

 

1.  制订战略时要考虑的几个如何

 

(1)如何对消费者偏好的变化做出反应

 

例如，一般年轻人结婚有三大件，改革开放以前，一般年轻人结婚能置办三大件(指手表、自行车、收音机)就很满足了。可到了现在，这三件已不行了，置办家庭生活中的必备的电子产品已成了时尚。所以，就要对新的偏好做出反应，如果你的定位还定位在老三件上，可能你就没有市场了。就像照相机，过去的一些产品质量是不错的，也有一定的竞争力，但现在也需要与外国公司进行合作，就是因为市场变了，消费者偏好变了。

 

(2)如何面对同行业的竞争

 

同行业的企业不要害怕竞争，对自己在本行业的竞争要有足够的信心。如果在主业领域竞争激烈，自己主业中既有技术，又涉足很深，更有品牌，完全有实力参与竞争。

 

(3)如何对新的市场环境，或者市场条件做出反应

 

家电行业面临着激烈的竞争，大家都在生产电视机，电视机的档次不一样，技术含量也不一样，如果现在提出来新的行业标准，那么企业应如何做出反应？

 

(4)如何在一个长期或相对长的时间内，在业务上获得发展

 

像联想集团不是说什么有利润就做什么，那样很有可能短期就垮掉了，他们要做一个百年老字号。当然做百年老字号不是说说就可以了，很多公司提出做百年老字号。它们认为，通过上市，融了资，就可以发展了。但是它没有一个很好的战略理念，没有一个很好的经营战略，最后也会导致失败。

 

(5)如何实现绩效目标

 

企业对一些消费者的偏好做出了反应，对竞争做出了反应，对市场环境变化做出了反应，但是如果拿不到一个很好的绩效，也等于零。有很好的理念却没办法实施是不行的，所以绩效问题是很关键的。

 

2.  确定战略时要考虑的几个如何

 

 

【小结】

 

战略就是做几个如何的问题，是切实可行的一个方法或方案。后面还会讲到，战略的定义有不同的理解，还会解释为什么会出现这样不同的定义。

 

【自检】

不同的出发点对制订战略有何影响？

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高层管理人员如何指导公司的业务

 

应该用一种协调的、在全公司范围内实行的博弈计划，来规范管理人员和员工各自独立的行动和决策，使经理人员（管理人员）和员工之间有一个更好的默契。否则，不是做不好，就是人员流失。当然这不仅仅是个战略的问题，还有个人力资源管理的问题，一个组织形式的问题，但更重要的是战略问题。

 

1.企业战略的定义

要对战略下一个非常精确、非常准确、勿庸置疑的定义是不可能的，因为每个公司对战略的理念、对战略的认识都是不一样的。

 

 

企业战略是高层所考虑的战略计划或博弈计划。它的目的是建立公司在其市场领域的位置，成功地和其经营对手进行竞争，满足客户的需求，或者着眼于公司的业绩。就像学生在学校里学习一样，每个人通过成绩找到自己的位置，每个人通过发表论文找到自己的位置。企业也是这样，它通过在市场上的销售，找到自己的位置。这个位置，同时要考虑你不是一个人，而是在和竞争对手竞争，同时它还体现在顾客对你有没有需求，顾客没有需求，有再好的主意也没用。但是满足了顾客的需求，最终还要使企业获得效益。

 

2.联想集团和麦当劳的企业战略

◆联想集团的企业发展战略

联想的战略定义下得非常好，它的企业战略是：你要干什么行当，要干多大，钱和人往哪儿投。这句话看起来说得很明白，很通俗，但用战略管理的语言来讲，该说的事情都说到了。

干多大，这个讲得非常好。1995年哈佛商学院出版社出了一本著名的教授钱特勒的书——《规模与范围》，讲的就是你要追求规模还是追求范围，由此产生了规模经济和范围经济的问题。钱和人往哪儿投，就是人、钱、技术都属于资源，是往现有的数码技术投资呢，还是往计算机方面投资？要你做出决策，这就是一个战略问题。所以战略如果没有明确的目标，只能是一个空洞的幻想。但明确的目标还要合理，而且你能够坚定不移地实施，这是非常重要的。有些企业不是没有战略，只是没有那些所谓的管理学家、经营学家所讲的学术性语言，而他们用自己的语言讲得很清楚，也一样带来了效益。

图2-1  联想集团的企业战略

◆麦当劳的企业发展战略

图2-2  麦当劳的企业战略

麦当劳的核心要素：

 

 

◆从战略讲，它的核心要素是每年增加2500个餐馆，扩大规模。餐馆的内部装修当然可以是各种各样的，但是基本的颜色、基本的标识是完全一致的。使人感觉到：我在美国看到的金色的拱门，在中国、在澳大利亚，也是一样，这个没有区别。

◆通过低价位和超值这样有吸引力的食品来吸引更新、更多的顾客。这个菜单是有限的菜单，但是对于那些需要快餐的顾客来讲，他觉得很好，能满足需求了，不必再去等半天吃碗面条，或者吃一个中国菜。不但很快，环境也很好，有空调，有赏心悦目的环境，还伴着背景音乐。顾客能够很好地进行消费，消费完了，立刻走掉。在特许经营上，你自己选择，不管你在哪个国家，不管你什么肤色，服务人员都是按照一个固定的标识、固定的服务规范来为顾客服务。

◆还要考虑一个布局问题。是在商店比较集中的地方，人容易走得比较累的地方，还是高速公路上的加油站？在美国，麦当劳、肯德基基本上都是在收费的高速公路上，由于已经标准化了，人们休息的时候就不用再犹豫：这是广东菜？上海菜？进去之前犹犹豫豫地。一看麦当劳，就知道就是这几样产品，能够满足我的需求，就会毫不犹豫地进行消费。

◆另一方面就是它的配送中心。建立几个配送中心，储藏什么样的食品来达到最大效率？当然要做广告，因为它竞争对手太多了，有肯德基的炸鸡，有必胜客，还有汉堡王，同时做汉堡的就有好几家，怎么能够获得竞争优势？通过产品，通过形象，还是要通过广告。

◆同时还有一个员工培训的问题。麦当劳进入中国，面临的首要问题就是员工培训。怎样使员工的理念和经营者的理念一致，怎么样使员工了解这个公司运作的规范，及时把餐厅打扫好。这需要花很大功夫来培训。

 

麦当劳把这些核心要素，作为它战略成功的基本保证。这里有一个问题，战略是计划的，还是对于现实做出的一种反应？这是有争论的。根据前面讲过的战略的过程——愿景、使命、目标，我们要制订出战略，这个战略给人的感觉就是计划。实际上有很多并不完全是计划，它只是对于环境的突变所做出的反应。原先没有计划到，但环境发生了变化，我能不能适应这种突变的环境，及时做出反应，这也是战略中所要求的一个很重要的方面，这个方面的一个特点就是柔性。

 

【案例】

有个很典型的例子。本田摩托车当初进入美国市场时，它试图以250cc这么一种大的摩托车打入美国的主流摩托车市场，但市场非但不需要日本的摩托车，而且很快又遇到石油危机，再加上当初售后服务并不是很好，主要技术人员在日本国内，有了问题以后，需要运回日本去维修。这样的话，就出现了一些问题，在市场上的拓展也遇到了很多困难。石油危机的时候，日本推销商自己骑的是小摩托，但他去推销大摩托，而美国的商人，经销商恰恰看中了他的小摩托——轻便快捷，希望帮他们去推销小摩托，而不是大摩托。由于本田发动机的质量很好，小摩托很快打入了美国市场，所以就为今后本田汽车进入美国市场打下了基础。可以说，本田汽车实际上是靠着摩托车这样一个品牌的声誉。本来是计划大的，现在变成小的了，小的后来又带动了汽车，所以它是对市场变化做出的反应。实际的、实现了的战略，它可能包括两个大方面，一个是计划的，一个是适应的，这两方面都是我们战略考虑的重要内容。

 

3．企业战略的多种定义

 

加拿大的明茨柏格教授对这样的问题做了透彻的了解以后提出，战略不是一种定义，而是多种定义。

多种定义包括以下几个内容：

◆一是计划(Plan)，先有计划，然后按照计划去实施和执行。

◆二是计策(Ploy)，这个计策是并不准备完全实施的，是需要的时候才去做。海湾战争中，美国把兵不断运到沙特等国家，对伊拉克进行威胁，如果你怎样，我就怎样，起到一个威胁的作用。大的跨国公司在新产品的推行上往往也是强占地盘，进行威胁，不让小的公司来进行研发。例如电视机，别人一提出来要研发纯平的，有些公司就说，我已经有了，试图以计策来占领市场。

◆三是模式(Pattern)，即做事的一种方式。这个战略，不是计划的，也不是计策，只是以怎样的方案去实施。可以看出，战略是更具体地去实施的方案。

◆四是定位(Position)，企业怎样寻求在市场中的位置。这是非常重要的，也是战略中要考虑的一个主要方面。

◆五是观念(Perspective),就是高层管理人员的理念对战略的影响，因为每个人对事物的反应是不一样的。在组织行为学中，英文把它叫做知觉。得到的知觉不同，所做的决策就不同，这就需要在不同的观念中，达到一种妥协、和谐的感觉，一起协调起来，达到一种共识。

 

 

 

 

4．企业战略的类型

 

明茨柏格先生的这个战略理念，更有助于人们理解战略是怎样的一个概念，因为它没有一个固定的概念，固定的定义，是放之四海而皆准的战略理念，需要在不同的情况下准确理解。

大陆和港台在理解战略这个英文单词上，是不太一样的，我们把它翻译成战略，但是港台却把它翻译成策略。但有时也不完全是策略问题，还是企业的一个战略问题。战略强调的是一个柔性的问题，一个协调性的问题。有这样的理念就可以不必非要去划分哪个是战略，哪个是策略。

 

表2-1  企业发展战略的类型

 

5．企业战略的构成要素

 

在讲过战略的基本定义，或者战略的基本概念后，还要考虑的一个问题就是企业战略的构成要素。

表2-2  企业发展战略的构成要素

 

讲战略的构成要素就从这四个方面考虑，有一条共同的经营主线把它们串起来。例如，作为总部考虑经营范围，作为具体业务部门考虑在这个行业里如何进行竞争。

索尼公司是一个业务复杂的公司，除了电子领域以外，业务范围还包括游戏、音乐、电影、保险等。为了保证这些业务的顺利开展，索尼必须有两个战略，一个是从下至上，一个是从上至下，两个战略同时交互使用。从下至上，作为个别策略来讲，策略的概念保留它原来的用意，是个别业务的策略；而从上至下，是公司总部的战略，也叫做整体战略。所以注意一下：一个是个别策略，一个是总体战略。

上述反映出在不同层面上的战略。由于索尼公司是由众多的业务单位组成的，它必须坚持一个复杂系统来进行经营管理。复杂系统的运行就会出现很多问题，需要协同，需要把复杂变得简单化，才能更好地保持效率。所以它要求每个机构彼此合作，协同作用，创造有机的价值，并使它的有机整体的价值大于简单相加所得到的价值，这就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。

可以看出，在国内很多企业里没有这样的描述。仅在理论上有这样的说法。在国外的一些企业，确实是按照这样一个思路去做的。这并不是学术上的讨论，而是对实践的一个归纳，国内的企业要对此更好地思考，找到协同点，使企业的价值能够充分地发挥。

 

6．企业战略的构成层次

 

还要提到一个层次问题。一个公司根据它的大小不同，能够划分三种层次。

 

表2-3  企业战略的构成层次

 

一般来讲，有这样三个层次。公司总体战略是讲公司总部考虑在何处竞争。我是可口可乐，那么我选择是在快餐业、软饮料业和其他娱乐业、或者其他方面。在何处竞争，是公司总部考虑的，总部需要登高望远。

经营单位，就是事业部，要考虑，在这个定位好的行业范围内如何进行竞争。

职能部门战略就是说如何分配，分配什么？例如营销部门，如何分配资源来保证战略。总体战略也好、经营单位战略也好，都要保证它的实施。这也可以看出一个问题，战略不是仅仅总部有，在各个层面都有，包括员工他也有战略的问题。就像我们讲谈判，不仅仅是商务谈判，在人和人沟通中也会碰到谈判，谈判也有一个战略问题。是通过谈判实现合作，还是通过谈判回避、通过谈判加强联系等等，它也是战略思考。

【案例】

索尼公司的发展战略和竞争战略

 

竞争战略实际上就是经营单位战略，后面再讲的时候，用竞争战略这个词多于经营单位战略，因为经营单位战略是讲具体某一项业务，或者是某一个子公司的战略，这个子公司的战略也是在某一个行业里的战略，这个行业的战略主要是从事竞争的战略。当然也有合作的问题，竞争与合作是当今两大主题，所以就用竞争战略来替代了经营单位战略。

从索尼公司的例子我们可以看出，发展战略和经营战略的区别，一个是比较宏观地选择不同的行业，一个是在某一个具体行业里如何竞争。

四、战略的实施和执行

 

第四项战略任务，就是战略地实施和执行。

 

建立一个组织

 

先要考虑怎样建立一个组织。一个新的战略，就需要一个新的组织结构，这里的组织实际上是组织结构，用来推进新的战略实施。

 

 

对组织进行调整

 

但在很多情况下，当一个领导人提出新的战略的时候，组织上得不到保证，所以他需要对组织做手术，希望能够在新的战略、新的基础上，得到圆满的实施。另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样能通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。

 

制订与战略相配套的政策、程序和体系

 

第三方面就是支持战略实施的政策和运作的程序、体系。虽然有了一个很好的理念，但是如果相关政策不改变，也是难以实现的。例如我们国家加入WTO，但我们现在很多政策跟它不接轨，这就需要我们对某些政策予以调整。

 

企业文化有利于保证战略的实施

 

一个很重要的方面，是要考虑怎样鼓励员工，使他们努力地为所设定的目标奋斗。一些企业现在很重视企业文化，良好的企业文化是有利于保证战略的实施的，通过文化，通过人，我们把制度规范化。一个好的制度，能保证战略有效实施，也能保证组织结构更好地运转。所以我们要不断地将项目制度化，而且不断地提高、改进，这是非常重要的。

五、战略的监督、评估和纠正

战略管理的第五项任务就是监督、评估和纠正，这是一个系统工程。如何去保证复杂系统的正常运转，这需要一个监督评估和纠正的过程。这是一个无终点的循环，在循环的过程中不断地进行适当的调整，使战略过程是一个正常的过程。战略管理实际上是一个动态的过程的管理，不是一个平面，也不是一个静态的，这对企业的管理提出了更高的要求，也是战略管理不同于一般管理的一个重要的区别点。

需要强调一点，战略、战略的管理、或者叫战略管理，它和一般管理的区别是有一个战略的意识、战略的思考，但它和一般管理也有共同点，那就是管理。只不过它是把企业中各个部门的战略汇总到一起，是一个更高层次的管理。不要以为战略管理，就是一个新的管理，就不需要过去的管理，仍然需要！只不过它是在一个统一、大的管理之下建立的一个更好的管理方式。

 

效能与效率

 

讲管理、战略管理，离不开两个单词，就是美国管理大师德鲁克20世纪50年代在《有效的管理者》中就提到的，一个是效能(Effectiveness)，一个是效率(Efficiency)。

 

表2-4  效能与效率比较表

 

效能（Effectiveness）——做正确的事情，这是很不容易的，怎么能选择一种正确的事情呢?在市场经济的条件下，哪些事情，哪些决策是正确的呢？你今天正确，在相当一段长的时间，能不能保证它仍然正确？这就需要我们考虑。如果做正确了，就是一个效能问题。

但是，很多部门只是一个执行部门，它考虑的是一个效率问题。用英文表述就是“Efficiency”——正确地做事和做正确的事，无论是中文也好，英文也好，好像是单词的语序的变化，但恰恰是这语序一变化，反映了一个很大的区别：效能需要你做正确的事情，而效率是要你正确地做事——就是领导说什么，你就做什么，而且很快做完。就像美国大兵救人，派8个人去抢救一个人，值不值得的问题不需要去讨论，这是价值观念的问题，只要你去执行命令，有效地把他救过来。至于说，他所蕴涵的价值问题、对于母亲的一个回报的问题，则是一个效能问题，对个人影响的问题，也就是说向导问题，这两个方面是不同的。

在公司层面的战略中，它要考虑的是效能的问题——怎样做出正确的决策。而在经营单位层面上，或者在竞争战略层面上，很多考虑的是效率问题，特别是如果我们还有一个层面——职能战略。什么情况下，要考虑效率，什么情况下考虑效能？有一些企业过多地考虑效率也会带来负面影响，例如整天加班加点，看起来是一个效率问题，很快实现了目标，但是员工的疲劳程度过度，或者中层管理人员的疲劳程度过度，他没有精力去思考创新的问题，没有精力去考虑相关工作的问题，这对整个企业的发展，或者整个公司的发展，可能会在一定时间内是不利的，所以我们不能仅仅追求效率而忽略效能问题。

 

 

 

【自检】

企业的战略如何通过变化达到更好的效率和效能？

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不同的管理风格

 

在考虑效率、效能和战略的关系时，还要考虑有不同的管理风格，这个风格又是由它的文化所形成的。

 

表2-5  几种娱乐活动的管理风格

 

不同的管理风格，即便考虑到效率和效能的问题，也还是会影响管理层次的。

【本讲总结】

 

制订战略是为了实施和执行它，还要对其进行评估和纠正。战略管理实际上是一种变革的管理，也是要看到变革以后的管理。企业看到市场在不断变化，而且这种变化越来越快，变革的层面越来越广，物竞天择，适者生存，不适应这种变革就会被淘汰。战略管理是一个过程的管理，一个动态的管理，是为了适应这种变化。没有变化，很难适应新的管理模式。在基本不变的情况下，稍做变革，就会给人耳目一新的感觉，战略管理也是希望提供这样一个思路，在变革之中，我们怎样适应变化，而不去彻头彻尾的变化。全新的变革只是少量，我们面临的大多都是局部的变革。那么怎样把它变得更好，来适应管理新要求，这就是第一、二讲的战略管理过程。