第3讲 战略态势分析(一)
第3讲 战略态势分析(一)
【本讲重点】
企业外部环境
竞争特性
行业中的竞争力量
第三讲和第四讲的主要内容是如何对企业外部环境和内部条件进行分析，从而把握自己在市场上的位置，创造竞争优势，为制订战略，包括制订公司战略和经营战略打下基础。
企业外部环境
图3-1 SWOT分析方法图
从上图可以看出，外部评估是考虑、评估、分析机会和威胁；内部评估是分析优势和劣势。
二者相结合便是威胁机会、优势劣势。这就是后面要提到的“SWOT分析方法”。“SWOT”就是优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(threat)英文字头的缩写。SWOT分析是一种经典的、比较简单的分析方法。哈佛商学院从20世纪60年代起开始使用，现在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通过找到机会和威胁，找到企业在行业中获得成功的关键因素，自己分析内部的优势和劣势，最终找到自己的核心能力。根据分析形成的战略，在形成的战略方案和评估中间有一块是社会责任，一块是管理价值。
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◆社会责任是考虑到利益相关群体，对社会的一种回报。目前讲环境，讲环境管理，不仅是考虑公司内部，更多的是考虑对社会、对一般大众的一种保护。 ◆在价值方案可能有若干个，其中的哪一个受到高层管理人员的价值理念的影响？管理价值对战略作用的影响是非常大的。 |
根据这两个方面，就可以评估战略，形成战略最后付诸于实施。图3-1是加拿大明茨柏格教授画的，也是希望通过这样一种画法，使企业更好地找到存在的问题和发展的潜力，获得成功。
关键的外部因素
在外部因素中，一般涉及到经济、法律、政府、环境、人口、政治、文化、社会、技术等等这样一系列因素的影响。这些因素中，一些重，一些轻，但总的来讲，对企业的发展都起到一定的影响作用。例如企业所处的文化、人口、市场、法律规定，竞争的激烈程度等，国内是这样，国外更是如此。如果企业不了解所在国文化，不了解所在国法律，就会碰到很多问题，跨国经营中这个问题就更为突出。
1.全球化对战略决策的影响
WTO对国内企业会产生什么样的影响，究竟是要出口，还是要进口、如何使企业有外贸权，这都需要思考。很多企业在讨论“狼来了”，我们如何与“狼”共舞？“狼”来了，是与“狼”互相打，还是自己就成为“狼”？在整个国际贸易的次序中，企业扮演什么角色，不仅是与“狼”共舞的问题，可能更多的是怎样发展的问题。
2.信息技术
这一方面影响是很突出的——信息技术已经成为重要的战略管理工具，从笔记本电脑到整个软件，企业的管理，特别是运营管理发生了非常大的变化，要不要买这些软件，要不要以这些软件做一个平台，把管理提高一个档次，这是要考虑的问题。例如应不应该有一个网页？而电子商务是非常重要的问题，电子商务更重要的方面就是公司自己的商务——如何通过网页来介绍企业的产品、服务。美国商务部采购时，优先考虑的是企业的网页，而不是到一个展览会看实地展出。
3.自然环境的问题
还有一方面就是自然环境的问题，即前面提到社会责任、绿色的问题。现在MBA课程希望在战略管理、会计运营管理等方面的课程，加上绿色成分，也就是说，要提高环境意识，使管理者有更好的管理理念。不能回避，在管理中，如果高层管理人员没有看到绿色问题，没有看到环境的问题，他的决策可能在今天对企业有所盈利，但从长远来看，会对社会造成巨大损失。如何考虑最基本的环境问题，例如废纸的回收、分类等问题都是可以做到的，要不要在企业实行？环境的成本究竟会有多大？这里就有一个绿色会计的问题。
4.现代化的标志
还有一个方面的影响，用现代化的标志来讲，第一次现代化是工业现代化，第二次是经济全球化、资本自由化、产业信息化、信息网络化，这几个方面已经涉及到了。处于这样一种现代化进程中，企业应扮演什么样的角色？不用说，小企业就可以置这些于不顾，只做一个蝇头小利，苟且偷生就可以。大企业则不能无视这些。
5.特别应关注信息的影响
从20世纪60年代到90年代，信息革命的浪潮使世界发生了巨大的变化。先是电子工业从笨重的电子管变成半导体、集成电路，出现电脑技术、网络经济。目前任何企业都离不开网络的环境，对企业的产品、服务也提出了新的要求。对一个国家来说也有评判的标准，这就是社会信息化指数。它包括以下内容：
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◆人均的使用函件数 ◆人均通话次数 ◆报纸的发行数 ◆书籍的销售数 ◆人口密度 ◆电话机使用数 ◆计算机使用数 ◆在校大学生数 ◆第三产业比例数 ◆个人消费品比例 ◆电视机使用数 |
这些都体现了一个国家的发展、进步的状况。因为目前在东西方，在南北世界出现了数字鸿沟。就是说，在拥有信息时代工具方面，南北产生了很大差距，这个差距就是一个鸿沟，产生了信息拥有者或信息富有者和信息贫困者之间的差距。现在88%的互联网用户集中在只占世界15%人口的发达国家，大部分发展中国家及绝大部分人口还没有使用这种现代化工具，这不利于这部分人的发展。就像高速公路的修通带动了经济，而羊肠小路就不能刺激经济的进一步发展一样。联合国秘书长安南也警告，世界正出现一种趋势，正在把贫困人口从信息革命中排除出去，从而产生政治上的不稳定性。
很多因素表面上看来和企业经营没关系，但实际上却有着直接密切的关系。信息革命，一方面促进企业进步，另一方面也是全球经济发展的一个很重要因素。对跨国经营也好，外国产品进入也好，都会有很大的影响，这是宏观方面的影响。
行业竞争结构分析的思路
直观环境
除了宏观以外，企业所从事的那个行业是最直接的环境，有人也叫直观环境。这个直观环境是企业成长于此、竞争于此的一个环境，所以对它的分析更为重要。从竞争的角度进行分析，有以下几个思路：
(1)寻找行业中最主要的经济特性
哪些是它的特性？例如IT行业，移动通讯行业，它表现出来的特性是不一样的，怎样抓住这些特性，为企业服务。
(2)找到行业发挥重要作用的竞争力量
在行业中，有不同的竞争力量，哈佛商学院柏德教授把它归结为五种竞争力量，每一种竞争力量在行业中的表现是不一样的。例如软饮料业——对于可口可乐，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内竞争更为重要，要判断好形势。
(3)要考虑到行业中变革的驱动因素
行业是不断地发展变化的，市场的价值会发生变化，这个变化受到行业的影响，是什么因素驱动它变化，这也是值得考虑的方面。
(4)要考虑你的位置
在行业中，存在竞争力最强的企业和竞争力最弱的企业，你界乎两者之间还是在别的什么位置，这要有一个准确判断。
(5)要考虑行业下一步的竞争行动是什么，会带来什么影响。
(6)决定竞争成败的关键因素是哪些
(7)最后一个就是行业吸引力
也就是行业的增长力，这个行业在不断增长，这对于行业内部从事经营活动的企业来讲，就有吸引力，对外部来讲，它也有吸引力。一看这个行业搞得火爆，有人就要进入，也想分一杯羹，但能不能进来，则是另外一回事。
行业的主要经营特征（经济特性）
◆市场规模
市场整体规模有多大，这个规模是受人口、顾客、顾客群影响的。例如做时装，严格地讲，时装意义只是用于展出的服装，而不是大批量的机器生产的服装。
◆竞争的范围
是在当地，还是在某一地区？是在全国，还是国际性、全球性的？这个企业必须明确，否则判断失误，就找不着你的竞争对手在什么地方。
◆市场增长的速度
是每年以1%的递增速度，还是10%的递增速度？它们带来的吸引力是不一样的。这个行业处于什么样的生命周期？是初期发展阶段、快速成长阶段、成熟的早期阶段、饱和阶段，还是下一个阶段？每个行业是不同的，例如火柴，这个行业在衰退，至少处于饱和衰退，没人愿意去投资再进行生产。IT行业、电子商务，它则是新型行业，公司的哪一位总裁走了，媒体就在炒作，给予过分的关注。
◆在行业中竞争的厂商、产业的数量，以及它们相对的规模
也就是说这个行业是被众多的小公司细分，还是被几家大公司垄断。这就是市场结构问题，就是垄断和竞争的问题。
◆供应者和购买者各自的数量和相对的规模
例如购买者数量很多，企业知道最终消费者就是那些直接消费者，那么可能选择的余地就比较大。否则企业就比较难做，因为大家都不买你的。
◆行业里前向整合和后向整合的程度
前向整合和后向整合，或者纵向整合中的向前整合和向后整合，实际内容是一样的。无非是供应、生产、销售，在这样三个环节中，哪个环节向哪个环节进行整合，以达到规模效益的问题。
◆企业中分销渠道的类型
生产经营中所遇到的基本上是市场、渠道、竞争力、垄断和竞争等等这样一些问题。企业可以按其所在的行业，看一下它到底表现出什么样子。例如，市场规模比较小，只局限于当地某一县城，像有些香烟、化肥，由于某种保护，只能用本地的产品。化肥很典型，外来的进不去，但一旦离开本地的环境，它也不能生存。这种情况是得不到长远发展的。
【自检】
对企业的外部环境进行分析在企业战略管理中有何作用？
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竞争特性
差别化的程度
差别化就是与众不同。同样是轿车，奔驰和宝马是有区别的，宝马和丰田、本田又有区别，看它是哪个档次的。不管怎么区别，它跟夏利肯定截然不同。选择中，买夏利还是买奔驰，一看就有很大的差距。这个差距就形成了人们对企业的定位问题。
行业规模程度
规模经济无非是生产的绝对数量增大，单位成本相应下降。企业在制造、运输、营销、广告方面有没有规模，有没有学习曲线（也是使单位成本下降，但和规模效益不同，它是由于企业生产的累计数量增加，从而越来越熟悉，劳动率提高造成单位成本的下降）。
进入障碍和退出障碍
1．进入障碍
◆规模经济
要进入这个行业，例如计算机行业，需要大批量地生产来降低成本，这样才能够和行业内现有的企业进行竞争，否则成本过高，价格又维持现有行业中的价格，就会亏本进入，造成利润的亏损，也就不值得再进入了。
◆产品和服务的差别化
在一个行业之中，别人的产品有一定的特色，或是标准化的，它的成本是低廉的，而你的产品如果达不到规模经济，那么就要有一个差别化，以引人注目。就像汽车行业，不生产夏利，至少就要生产本田，以形成一个差别。因为人们喜欢去寻找一个利己市场，这就是说，在分工越来越细的市场，人们希望找到自己的需要及适合自己的产品。
◆资金的需求
要进入一个行业，特别是资金密集型、技术密集型行业，必须有资金来支持。
◆转换成本
不做这个行业，转向另外一个行业，这个代价有多大？你要重新购置设备，重新培训人员，所花的费用值得不值得进入。在同一个行业，也会出现转换成本的问题，例如原来开波音客机，现在转向开空中客车，那么由于操作系统不一样，就要重新学习。重新学习的代价又如何？本来熟悉波音这套系统，现在整个需要重新学习空中客车，它有一个转换成本。
企业经常会遇到这样一个问题，在一个行业中不成功，那就转向另外一个行业。例如原来一些轻工行业的企业，在市中心经营不成功，退到郊区去，把城里的这块地产置换，搞第三产业、搞餐饮、搞旅游或者搞饭店。但你能不能把饭店真正搞好，而不是搞成一个招待所？很多旅馆虽然挂了两星、三星，但服务质量还是很差，它还没有转换过来。因为还是原来那些搞招待所的，或者是搞轻工行业的人转换出来做服务人员，基本理念没有转换过来。这在转换成本中需要付出很大的代价。
◆分销渠道
产品生产出来了，没有一个很好的渠道，不能把它销售出去，就没有利润。宝洁公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分销策略和分销渠道，即多品牌的分销。跨国公司在中国的分销、它们的分销策略、它们所寻找的分销渠道，对我国企业都是一个启示。
◆原材料和技术的优势
进入这个行业，有没有能够直接购买到的原材料，有没有技术优势？这些都是能否进入一个新的行业，有无障碍的因素。实际上可以从供、产、销这样一个生产链的环节来考虑。例如原材料、技术包括资金，这都是供应方面，销售是分销渠道，这样就比较好理解你在进入障碍中所碰到的问题，只要解决了其中的一个到两个，就可以很好地进入。
◆政府的政策
有些行业政府是不允许进入的。不仅中国有这种现象，其他国家也有这种问题。政府对某些行业是有控制的，不是随意可以进入的。当然政府的政策也不是绝对不允许。例如环保问题，要进入，就必须执行环保的一些基本政策，否则不能进入。
不仅潜在进入者要思考进入障碍，其他例如供应者、购买者、替代品等也应多多少少的考虑到这些问题。
2．退出障碍
在讲进入障碍时，作为管理者、经营者、所有者，不仅要考虑如何进入，同时还要考虑四向退出的问题——当经营不善时，或觉得需要转到其他行业的时候，能不能比较容易、比较及时地退出。这里就有一个退出障碍，有的行业，进去容易，或者相对容易，但是很难退出。现在很多国有企业也面临这个问题。退出机制，或退出障碍比较强，所以只好在那里维持。退出障碍有以下几个方面。
◆固定资产是高度专业化的。退出以后，转到别的企业，转到别的行业比较困难的。例如做药的转到其他行业，那些专用的资产是没有地方处理的。
◆退出成本比较高。各个方面原因造成退出成本比较高。
◆各个部门，或各个分厂之间的协同关系过于密切，一个部门或者一项业务退出，会带来其他业务或其他部门的损失，所谓唇亡齿寒。
◆感情因素。很多企业在退出的时候，遇到感情问题。就是过去人家打下了江山，那么到我这里，失败了，感情上说不过去，所以一直在那儿维持着，即便亏损还在那儿维持。不仅中国，国外也有这种现象。
◆政府和社会限制。企业如果想退出，政府要考虑到各个方面，特别是国有企业要退出。在某一个区域，它是龙头老大，如果它退出，对当地的经济、社会会造成很大的震动。这时就会遇到政府和社会的限制。企业只好暂时不退出，或暂时不按照经济规律去办事，也有这样的现象。
3．企业进入和退出象限
总的来讲，企业在考虑进入的时候，也要考虑退出。如果从退出障碍和进入障碍这两个方面来考虑，就会形成不同的象限。
图3-2 企业进入和退出障碍高低象限图
进入障碍高和退出障碍高这样一个象限，使你感觉到进入是困难的，退出也是困难的，那么一定会带来一个高风险、高利润，否则它就不会那么困难地进入，那么里头一定有利润，因为行业内部阻止你进入。
退出障碍低，进入障碍也低，这个行业一定是分散的，没有什么利润，不在乎你进来不进来，就像烟花行业一样，是分散的，在农村加工，谁都可以做。你这样容易进入，容易退出，这个行业的利润也很少，但也没有什么风险，大家也不值得跟你去竞争。
【案例】
美国的硫酸行业
年销售收入14.5亿美元，总销售是400万吨，主要是区域型的竞争，以工厂为圆心在250公里的范围之内。市场年增长率2%到3%，生命周期处于成熟期，行业中的企业大约30家，110个生产基地，450万吨的生产能力。
企业最高的市场份额中为21%，最低的为3%。客户大约2000家，一般是工业化学品公司。
对于上述案例，你就会考虑，企业在这里进入，会获得什么样的效益，什么样的利润，竞争会激烈到什么程度？一看这些基本的数据你心里就会有一个明确的想法。如果企业考虑进入这样一个新的行业，它本身的成本是1000万美元，技术革新的变革是比较缓慢的，产品特色高度标准化，没什么差别。高度标准化带来一个低成本，但规模经济以及生产利润率等等都是可以把握住的。
行业中的竞争力量
在行业结构分析的时候，有一个非常重要的图形，是哈佛商学院柏德教授设计的。他认为在行业竞争中有五种竞争力量，关系如图：
图3-3 行业竞争中五种竞争力量关系图
进入者的威胁—波特行业竞争结构分析
当一个行业经营得非常成功，行业的吸引力很高，即它的增长力非常高的时候，会有很多企业想进入到里面，或者已经开始进入。前者叫做潜在的进入者，后者叫新进入者，这对于行业中现有的企业来讲，就构成了进入威胁。
1．进入障碍
◆规模经济
要进入这个行业，例如计算机行业，需要大批量地生产来降低成本，这样才能够和行业内现有的企业进行竞争，否则成本过高，价格又维持现有行业中的价格，就会亏本进入，造成利润的亏损，也就不值得再进入了。
◆产品和服务的差别化
在一个行业之中，别人的产品有一定的特色，或是标准化的，它的成本是低廉的，而你的产品如果达不到规模经济，那么就要有一个差别化，以引人注目。就像汽车行业，不生产夏利，至少就要生产本田，以形成一个差别。因为人们喜欢去寻找一个利己市场，这就是说，在分工越来越细的市场，人们希望找到自己的需要及适合自己的产品。
◆资金的需求
要进入一个行业，特别是资金密集型、技术密集型行业，必须有资金来支持。
◆转换成本
不做这个行业，转向另外一个行业，这个代价有多大？你要重新购置设备，重新培训人员，所花的费用值得不值得进入。在同一个行业，也会出现转换成本的问题，例如原来开波音客机，现在转向开空中客车，那么由于操作系统不一样，就要重新学习。重新学习的代价又如何？本来熟悉波音这套系统，现在整个需要重新学习空中客车，它有一个转换成本。
企业经常会遇到这样一个问题，在一个行业中不成功，那就转向另外一个行业。例如原来一些轻工行业的企业，在市中心经营不成功，退到郊区去，把城里的这块地产置换，搞第三产业、搞餐饮、搞旅游或者搞饭店。但你能不能把饭店真正搞好，而不是搞成一个招待所？很多旅馆虽然挂了两星、三星，但服务质量还是很差，它还没有转换过来。因为还是原来那些搞招待所的，或者是搞轻工行业的人转换出来做服务人员，基本理念没有转换过来。这在转换成本中需要付出很大的代价。
◆分销渠道
产品生产出来了，没有一个很好的渠道，不能把它销售出去，就没有利润。宝洁公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分销策略和分销渠道，即多品牌的分销。跨国公司在中国的分销、它们的分销策略、它们所寻找的分销渠道，对我国企业都是一个启示。
◆原材料和技术的优势
进入这个行业，有没有能够直接购买到的原材料，有没有技术优势？这些都是能否进入一个新的行业，有无障碍的因素。实际上可以从供、产、销这样一个生产链的环节来考虑。例如原材料、技术包括资金，这都是供应方面，销售是分销渠道，这样就比较好理解你在进入障碍中所碰到的问题，只要解决了其中的一个到两个，就可以很好地进入。
◆政府的政策
有些行业政府是不允许进入的。不仅中国有这种现象，其他国家也有这种问题。政府对某些行业是有控制的，不是随意可以进入的。当然政府的政策也不是绝对不允许。例如环保问题，要进入，就必须执行环保的一些基本政策，否则不能进入。
不仅潜在进入者要思考进入障碍，其他例如供应者、购买者、替代品等也应多多少少的考虑到这些问题。
2．退出障碍
在讲进入障碍时，作为管理者、经营者、所有者，不仅要考虑如何进入，同时还要考虑四向退出的问题——当经营不善时，或觉得需要转到其他行业的时候，能不能比较容易、比较及时地退出。这里就有一个退出障碍，有的行业，进去容易，或者相对容易，但是很难退出。现在很多国有企业也面临这个问题。退出机制，或退出障碍比较强，所以只好在那里维持。退出障碍有以下几个方面。
◆固定资产是高度专业化的。退出以后，转到别的企业，转到别的行业比较困难的。例如做药的转到其他行业，那些专用的资产是没有地方处理的。
◆退出成本比较高。各个方面原因造成退出成本比较高。
◆各个部门，或各个分厂之间的协同关系过于密切，一个部门或者一项业务退出，会带来其他业务或其他部门的损失，所谓唇亡齿寒。
◆感情因素。很多企业在退出的时候，遇到感情问题。就是过去人家打下了江山，那么到我这里，失败了，感情上说不过去，所以一直在那儿维持着，即便亏损还在那儿维持。不仅中国，国外也有这种现象。
◆政府和社会限制。企业如果想退出，政府要考虑到各个方面，特别是国有企业要退出。在某一个区域，它是龙头老大，如果它退出，对当地的经济、社会会造成很大的震动。这时就会遇到政府和社会的限制。企业只好暂时不退出，或暂时不按照经济规律去办事，也有这样的现象。
3．企业进入和退出象限
总的来讲，企业在考虑进入的时候，也要考虑退出。如果从退出障碍和进入障碍这两个方面来考虑，就会形成不同的象限。
图3-2 企业进入和退出障碍高低象限图
进入障碍高和退出障碍高这样一个象限，使你感觉到进入是困难的，退出也是困难的，那么一定会带来一个高风险、高利润，否则它就不会那么困难地进入，那么里头一定有利润，因为行业内部阻止你进入。
退出障碍低，进入障碍也低，这个行业一定是分散的，没有什么利润，不在乎你进来不进来，就像烟花行业一样，是分散的，在农村加工，谁都可以做。你这样容易进入，容易退出，这个行业的利润也很少，但也没有什么风险，大家也不值得跟你去竞争。
替代品的威胁—波特行业竞争结构分析
过去喝茶，现在年轻一代喝可乐这类软饮料，这里软饮料就是一个替代品，替代品也构成了一种威胁。市场价值的转移，就是由于替代品的出现，造成了原有产品的价值被替代品转移。例如可乐的包装，最开始是玻璃瓶，后来被铝罐代替，后来又出现塑料包装。由于包装材料的不同，原来做玻璃瓶的企业受到铝业和塑料业的威胁，价值发生了转移。也就是说，玻璃行业的价值转移到铝业和塑料业上来，所以替代品的出现对行业现有企业来讲，就构成了一种威胁。
在北京，现在比较流行星巴客，星巴客在美国是很典型的一个经营成功的案例。其实是一个很简单的思路转变，咖啡过去是放在超级市场，以低廉的价格去出售。西雅图的一个叫星巴客的公司，出于一种精品屋的考虑，把欧洲的咖啡文化——大家在咖啡馆里休闲、看书、聊天，引进到北美，价格一杯一个多美元。对当地的居民来讲，这个消费并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤很贵，但消费一杯，大家还支付得起，而且味道口感很好，所以就逐渐产生了精品屋这种文化，并很快推动了咖啡业的销售。现在中国也引进了这些洋快餐、洋饮料，对传统饮料产生很大的冲击。替代品的威胁实质就是一个市场价值的转移，它和你现有的竞争、现有行业的竞争是不一样的。
决定替代品威胁有三个因素：
1．价值
就是替代品相对价格的表现。一罐可乐的价格和咖啡的价格相比，在消费者心里有一个基本的标准，觉得还值。这个是一罐一元多美金，那个一罐也是一元多美金。但用人民币可能相差得就比较大了，星巴客的咖啡一杯是十几元，可乐只有三元多。这个差距比较大，可乐也就很难被替代。但是消费者的消费偏好可以发生变化，这要看对价格的敏感程度。
价格敏感中常讲盐和糖，这两个弹性不大，糖可能价格便宜，大家消费得多一点；而盐的价格不管怎么变化，都是刚性的——就是说它的消费量是一定的，不可能盐便宜了，大家多消费，盐贵了，大家就少消费。价格对于替代品来讲起到很大的作用，但也要看到一个弹性和刚性的问题。
2．转换成本
就是不使用原来的产品而使用替代产品。例如可乐的包装，过去是玻璃瓶，现在用铝，这个转换成本代价高不高？加工、生产用别的材料，别的设备、技术是不是需要重新更换？如果需要，代价也很高的话，可能替代品就不会起很大的作用。
3．顾客使用替代品的倾向
顾客是否愿意使用替代品，对于替代品的偏好如何？北京传统的中式快餐现在被洋快餐替代了很大一部分，这就表示顾客在选择快餐上出现了新的倾向，更多地采用过去没有的替代品，这也是对国内企业的考验。进入WTO以后，会有更多的替代品的出现，企业做出什么样的决策，如何更好地满足顾客的需求，防范替代品的进入，就需要你认真地去研究。