第4讲 战略态势分析(二)——企业内部环境分析

 

第4讲  战略态势分析(二)——企业内部环境分析

【本讲重点】

行业中的竞争力量

外部环境的分析方法

行业内竞争的分析

具体的内部分析

配置资源

价值转移

供应者

在供应方力量中，下面这些因素制约了它们的竞争结构。

 

1．投入的差别化

投入具有一定的差别化，使企业产生依赖，而不可能发生转移，或去选择其他的产品和服务。

 

2．投入替代品

如果有投入替代品，就可能使企业去购买其他产品，从而增加了竞争力量。对方谈判的地位提高——我可以买别的，不买你的。这样使供应方的竞争力量就变弱了。

 

3．供应方的集中程度

集中在这里就是垄断的意思。供应商相对集中，不买它就没有其他的选择，所以它就可以把价格提高。这样企业就降低了成本，利润就提高了。

 

4．购买批量

如果批量比较大，对供应商来讲，影响程度就比较高，这时供应商的谈判地位就比较弱，他必然要考虑如何让步。

 

5．供应商和企业在行业中相互的转换成本

企业要转换去使用替代品，代价也就是转换成本有多高？如果供应商不供应给你，而供应给其他企业，他也有一个转换成本的问题，这个代价有多高？相互都存在一个转换的问题。

 

6．与行业内购买总量和成本的相互关系

总量比较大，而购买量比较小，这样对供应商来讲，成本付出不高，容易使他处于一种垄断地位。

 

7．投入对成本或差别化的影响

购买一个产品，或者材料，这个投入对企业形成低成本、或者形成差别化的战略有多大影响？例如用钢材生产船舶，非它不可，这就会使船厂对供应商产生依赖性，这是一个很典型的例子。

 

 

 

8．纵向整合的威胁

例如企业是生产葡萄酒的，它对葡萄园来进行一种整合，防范葡萄园在葡萄的供应、价格、品种方面形成垄断而抬高价格；作为生产香烟的，要对烟草的生产进行整合，目前是专卖，这样企业给生产烟草的农民提供烟种、化肥，保证自己优先获得原材料。

购买方因素

购买者讨价还价能力如果高于企业的这种能力，即购买者处于一种垄断地位，那么也会降低产品的价格，使企业的利润下降。在行业中，供应方和购买方也构成了竞争力量。通常竞争是讲行业内部的竞争，所以把它放在中心部分，这同样是一个很重要的竞争力量。

 

1．客户与企业的集中程度

供应方、购买方是企业竞争结构的重要因素。不过购买方所考虑的因素和供应方是相辅相成的。企业和供应方的关系应是购买和供应的关系。例如客户和企业，如果垄断程度过高，只有少量几个客户，那么他们的谈判地位就高，使企业不得不遵循他的要求——要求你降低价格，否则我不买。这样企业在成本保持不变的情况下，利润下降了。

 

2．客户与企业的转换成本

企业不供应这个客户，而供应其他的客户；客户不买企业的产品，买其他供应商的，都有一个转换成本的问题，相互都是一种比较，对于双方的选择都有很大的影响。

 

3．客户掌握的信息

很多人由于信息不清楚，对于价格的支付无法判断，特别是非专业性购买。例如买照相机，它应该值5000元，还是值2000元？究竟内在成本多高，没人知道。化妆品也是这样，有人讲，实际上10元钱的化妆品，5元钱是广告费，而真正有用的价值可能是两元钱，但是由于顾客不了解，信息掌握不全面，而且市场上也没有更多的选择，所以他付10元，而不是两元钱。

 

4．替代品

就像化妆品，不使用这个产品，而使用其他产品，是不是更能达到保健目的？这是由客户自己判断的。

 

5．价格/购买总量

客户的购买总量对企业构不构成威胁，形不形成垄断？

 

6．产品的差别化

产品和服务是不是具有差别化的特色，如果有，而且人家对它过分依赖，非它不可，这就形成一种客户的忠实度；如果没有，像现在一些网站、电子商务公司，大同小异，没有根本的区别，从这个网站可以获取的信息，在其他网站也可以获取。这样就势必会造成一大批电子商务公司的垮台。

7．商标的知名度

和差别化相连接的有一个商标的知名度问题，差别化是体现在商标上，这个商标能不能形成一个固定的客户群？例如抽香烟的，他们有固定的选择。人们选择日常消费品时，也有一个固定的选择，这些固定选择就是对品牌的一种认定。国内讲品牌战略，实际上背后有一个差别化的问题——不是靠品牌画的如何，起什么样的名字，而是靠品牌所代表的一种产品，为人们提供的差别化服务。

 

如何运用图3-2，特别在MBA的教学过程中，如何很好地分析行业的竞争结构，这是非常重要的。例如分析一个行业，要找到这五种竞争力量，它们分别在行业竞争中所表现的强与弱。在你的所有行业中，都可以找到。例如潜在进入者，它的强度如何、替代品的强度如何、供应者的强度如何、购买者的强度如何、行业内部的竞争强度如何？例如烟花行业、火柴行业，可能是一个分散的行业，在整个加工过程中不需要很大的资金，进入很容易，加工的工艺过程也比较简单，这样就处在一个五种竞争力量都很弱的状态，导致竞争非常激烈，想获得很高的行业利润是不可能的。而在IT行业就是另外一种情况。在分析竞争结构时，不仅要看到这样几个关系，而且还要把它认认真真地进行分析。

行业中的竞争力量

行业内现有的一些企业，它们之间如何进行竞争，为什么要在这个行业里存在？是受以下几个方面因素决定的。

 

1.行业增长率

就是行业的吸引力，行业增长幅度较高，吸引力就比较大，企业就愿意在这个行业生存。工资高一些，就吸引一些人，工资低了，有些员工就要流失。

 

2.不同企业的差别服务

包括产品的差别化、服务的差别化，这些差别化就决定企业能不能生存。同样是生产刀剪的，“王二麻子”和“张小泉”就有一个差别。

 

3.转换成本

就是进入障碍的问题。顾客不用这个，或企业不生产这个，而去生产别的，这个代价如何？

 

4.信息

沃尔玛之所以居世界500强的第二位，是它对全球市场的了解非常透彻。它的总部在美国阿肯色的小石城，它处理市场信息的能力，基本上和美国国防部的能力相等，这就使它能够及时了解全球市场的变化，同时，通过中低档价位的集团采购，获得了更大的盈利。

 

5.退出障碍

为什么这么多企业，退不出去，只好继续生存和发展？前面五种竞争力量，第一种也就是进入障碍，对其他的因素产生很大影响。要注意，哪些因素和进入障碍相关，哪些因素是它们各自所特有的。

 

【自检】

请你回答下列问题：

(1)“信息”对行业内部的竞争力量是怎样影响的?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

(2)你认为下列物品会替代目前的这些东西吗？你认为这些物品还有市场价值吗？

外部环境的分析方法

波士顿矩阵及SWOT分析法

波士顿矩阵

 

柏德分析的方法带来一个很著名的理论——定位学派。就是说，企业在行业中，如何找到自己的竞争地位，这叫定位。柏德把整个行业结构基本上用于外部环境的分析。外部环境分析还有一种常用的方法，就是波士顿矩阵。

 

图4-1  波士顿矩阵

 

波士顿矩阵是由两个象限约定出来的，纵轴是市场的增长率，有的说是行业的增长率，或者行业的吸引力，都是讲这个行业的增长所带来的吸引能力。横轴是相对市场占有率，是讲企业的市场占有率和市场占有率最大的企业，比值可能是大于1，也可能小于1。这样就把市场占有率的高和低，相对市场占有率的高和低划为四个象限。

 

 

1.第一象限是问题象限

在第一象限，企业考虑进入一个新的行业，因为它市场增长率比较高，但是自己的市场占有率比较低——因为它刚刚进入。在这种情况下是有问题需要解决的。很多教科书在讲波士顿矩阵的时候，同时把生命周期的四个阶段联系起来进行分析。

图4-2  生命周期的四个阶段

 

在问题象限，基本上是生命周期的投入阶段。一般新产品的投入也好，新市场的进入也好，都有一定的利润亏损，不可能一开始就有很高的盈利。

 

2.第二象限是明星象限

随着企业的逐渐成长，知名度提高了，品牌被人家认可了，像明星一样，企业处于上升阶段。这时带来的现金流量，可能是正的，也可能是负的，因此还需要不断地投入资金来促销、宣传、巩固产品。这个时候基本上属于生命周期的成长阶段。

 

3.第三象限是现金牛象限，也就是成熟阶段

用鲁迅的话讲就是牛吃得是草，挤出来的是奶。由于成熟了，大家对它认知了，自觉不自觉都去购买这个产品，虽然市场增长率比较少，但相对的市场占有率较高，从而带来大量正的现金流量。

 

4.第四象限是狗象限

从问题到明星，从明星到现金流这样一个过程，形成一个金三角关系。当然不可能一个业务永远存在，它可能被替代，可能被淘汰，所以会进入第四个象限。这时，相对市场占有率比较低，市场增长率也比较低，市场前景不高，出现萎缩，这就是狗象限。这里讲狗，实际讲狗啃骨头，榨取最后一滴油，也就是说在退出之前，还需要再回收一部分利润，至少不要带来亏损。

 

总之，波士顿矩阵是一个投资的分析矩阵。它分析你如何投资。就像炒股票，买了一堆的股票，要保证总体是盈利的，有收益的。企业也是这样，不可能各个业务都很好，对大多数企业来讲，可能有好点的，也可能有差点的，这时就需要企业把它们很好地组合起来，叫投资组合分析。作为管理人员，需要通盘考虑所有的业务和产品。波士顿矩阵既可以分析外部环境，也可以分析企业内部条件。

 

【自检】

对照波士顿矩阵，找出各个象限里的代表企业。

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

 

 

 

“SWOT”分析

 

作为类似的分析工具，还有一个非常有效的方法，就是“SWOT”分析。“SWOT”分析无非是这样四个变量：优势、劣势、机会和威胁。这是在大量的数据搜集后，列出判断的标准。如何把劣势找出来，把劣势变为优势，这是“SWOT”分析的基本思路。企业看到很多机遇，但什么是机遇？例如，诺基亚在转型期间，抓到了IT行业、移动通讯设备这样一个机遇，集中力量来进行生产，形成了它今天的规模。但很多没有抓住机遇，反而把机遇变成了威胁，就损失了这样的机会。机会和威胁是相辅相成的，很多人在不经意中，丧失了机遇，一方面是由于对市场判断不清，另一方面又是受到管理人员机制理念的影响，看不到市场，接受不了市场的信号，就产生了这样一些问题。

关键的内部因素

行业内部的竞争力量

波士顿矩阵和“SWOT”分析都或多或少涉及到内部分析的一些问题，但具体的内部分析，需要考虑以下几个关键因素：

 

管  理

 

国内企业的管理遇到了很大的问题，因为很多人是理工科背景出身，在技术管理上有专长，但全面地管理，例如，怎样去沟通，怎样和媒体、员工沟通，有很多的障碍。这个技巧不是天生的，需要培训。例如和媒体接触，媒体有它的兴奋点，有它的导向问题，企业在回答媒体提问时，应采用什么样的策略，这需要去研究。不要让人误解，不要让人不清楚，使自己处于尴尬的地位。英特尔公司华裔副总裁于友臣，就讲过自己的一个经历。他搞质量管理时，是从一个基本设计人员、技术人员去搞的，这时，他觉得要学一点管理的知识，就跑到商学院选了两门课，也买了几本书。看了看书，听了听课觉得没有什么，很容易，然后他就开始做一个小组的管理。后来管的部门多了，他发现管理并不那么简单，不仅是人和人的问题，还有一个尺度问题。这时，回过头来再去看商学院的教材，再到商学院听课，他才真正感到学习管理是非常重要的，因为它是一个单独的体系，需要认真研究。

 

人力资源分析

 

企业的研发、采购、制造、生产运营、分销、财务会计、包装、人力资源管理、促销、顾客关系、运营系统等等这些方面都需要进行分析。现在热的一点，就是人力资源分析。人力资源分析不完全靠一种硬件的东西，而是靠测评。测评能找到一个基本素质的判断指标。但是完全依赖测评可能也有问题。很多毕业生，毕业到银行求职，银行让他先和计算机对话，对话以后，打出一个结果，告诉他适合不适合在企业工作。是不是很准确？现在很多测评系统是从国外过来的，文化背景不一样，分析指标不一样，回答判断的心态不一样，出现的这些数据，也不一定能真正反映个人的能力。要掌握真正的能够解决问题的那些因素。

价值链

 

哈佛商学院柏德教授1985年在《竞争优势》中介绍了一个新的理论，这就是价值链。

图4-2  价值链示意图

 

柏德把企业的生产经营活动划分成基本活动和支持活动。

 

 

有三项支持方面的活动需要更好地划分。

 

1．人力资源管理

 

内部后勤、外部后勤、营销服务以及制造它所需要的人力资源管理是不同的，所需要的人才也不同，企业要选择适当的人力资源。

 

2．技术开发

 

在不同的阶段，不同的基本价值活动上，企业所需要的研发是不一致的，要有所侧重。

 

3．采购

 

实际上是讲如何从外面购买到相应的支持。例如营销中，企业要请别人咨询，规划策划怎么样进行营销，这时支付的费用就是一种采购。

五项基本活动可以分为上游活动和下游活动。柏德把企业整个生产经营活动的成本，让这九项活动分摊。这时，企业就要找出哪些是影响成本最大、或者能带来最大利润的活动。如果影响成本最大，又不带来利润的话，就要考虑怎样降低成本。

有人在描述这样的企业的时候，说这是空心企业，实际上它们是为了压缩、降低成本而采取的一种战略性的选择。

价值链就提供这样一个分析内部环境或者内部条件的基本思路——找到你的观念价值活动，形成你特有的价值链。它还可以进一步地分解出一个布局问题，就是说要想这些价值活动更充分，更有效益，那么就需要选择：是在国内生产、国外生产，还是国外营销、国内营销。跨国公司考虑国际合资企业的时候，价值链也是很重要的一个内容，即两个不同的企业合资，互相都有一个追求。我可能追求你的营销渠道，你可能追求我的制造成本低廉。这样就形成了不同企业有不同的价值链。很多国外企业到中国来，无非是考虑在生产制造方面廉价的劳动力。它的营销和你的制造，它的研发和你的制造就形成了不同价值链的整合问题。价值链体现了不同企业相互合资，形成某种程度的合作。

耐克的价值活动 研发——在国内进行技术开发和试制 制造——在国外制造，降低成本

 

 

 

 

配置资源、提高技术含量

 

配置资源，是把企业的资源放到关键的价值活动上，全力以赴地支持这个活动，并从中获得竞争优势。有了很好的内部活动的分析，才能把资源更好地配置。价值链的含义不仅局限于某一个链条上创造价值，而是从总体上考虑，配置资源，从而获得竞争优势。

 

配置资源的过程中，很重要的一点是企业如何提高技术含量的问题，这要有一个新的思路去思考。

 

图4-3  每磅物品的价格

 

从图4-3中可以看出，越是知识含量高的，价值越大。WTO要保护知识产权，要保护服务贸易，核心的问题就是知识含量高了，模仿的可能性也高。DVD、VCD价格很高，被模仿的频率也很高，这就给它造成了损失。国外企业不断呼吁这个问题，它不在轧钢上呼吁，是因为轧钢的价值低，同时可模仿性也比较低。

 

【自检】

在知识经济中，企业提高技术含量对企业的经营和发展有何作用？

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

价值转移

价值会发生转移

 

前面一些分析方法，无论外部分析还是内部分析，都是表面上用的工具。需要引起注意的是价值问题和市场价值问题。从陈旧的经营战略向新的模式转移，价值也会发生转移。企业没能提供很好的服务，就说明经营战略已经不能适应顾客的需求，顾客就要转向追求那些能够提供良好服务的企业以及它们的产品。这样就产生一种流动——从旧的向新的流动，以此让顾客追求最大的满足。作为企业追求的最大满足是顾客的需求。

 

 

上表反映出公司的价值发生转移。这是一个战略决策问题，也是一个资源配置问题。同样的业务，微软能够大幅度上升，而苹果在下降或者保持原有的水平。迪斯尼和时代华纳也是这种情况。1985年，时代华纳和迪斯尼差不多，之后，迪斯尼年增长率25%，时代华纳17%，为什么利益相关群体，包括股东、顾客，不选择或更多地不是选择时代华纳，而是选择迪斯尼呢？

可口可乐和百事可乐也是一对分不开的竞争对手。可口可乐在1981年到1996年15年中，年平均增长率是26%，百事可乐却是19%，尽管百事可乐在某些时段取得过成功，迫使可口可乐做出新的选择，但总的来说，可口可乐的增长幅度是大于百事可乐的，本来是百事可乐的一些价值被可口可乐占有了，也就是价值转移了。

 

价值转移的阶段

 

价值转移有它的阶段性：

企业的经营战略陈旧，顾客就去追寻那些实行新颖的战略的企业。战略新颖，能够满足顾客需求，价值就流入，这就说明公司的经营战略能够满足或者适应顾客的需求，所以能从同行的企业中吸取价值。

 

企业在价值转移的阶段，说明这个战略的市场创造性。从这一点可以看出，战略是可操纵的，可衡量的。战略好，就可以带来价值，战略不好，就丢掉价值。这就叫做市场的创造性，它取决于企业能不能满足顾客不同层次的需求，有没有能力获得更大的收益。

 

战略的价值创造能力

 

哈佛商学院《价值转移》提出了这样一个公式：

 

这个公式体现出企业的能力，这个能力肯定是一个百分比。

 

图4-4  市场价值和营业收入的比较

 

如果看绝对数字，好像IBM是一个巨无霸，在遥遥领先，但当把市场价值和营业收入相除后，就可以看出，所得的百分比，IBM只有0.67，微软是7.2。这个数字说明IBM的战略所创造的价值，远远低于微软的价值。[jack1] 

 

这样一个分析会给企业带来一个很清醒的判断，战略是否恰当，是否可行？在实际过程中，可不可以用其他的指标来做这一判断，如可以考虑利润和营业收入。因为在没有上市，或上市公司在市场上的表现不能作为判断依据的情况下，也可以寻找其它指标代替，以和自己比较，和主要竞争对手比较，获得一个完整的判断数据。

 

 

价值转移图解

图4-5  价值转移图解

 

可以看出来，企业处在不同阶段，它的比值大概是什么样子。上面介绍如IBM的情况，它是流出阶段，而微软是流入阶段。企业都欢迎多多地流入，很少地流出，但这取决它制订什么样的战略。价值转移是一个很好地帮助企业分析能力的工具。

【本讲总结】

在具体的内部分析中需要考虑管理、营销、价值链三个方面的问题。价值链的含义不仅局限于某一个链条上创造价值，而是一个总体考虑，要考虑配置资源，从而获得竞争优势。从陈旧的经营战略向新的模式转移，价值会发生转移。企业在做战略决策的时候，要考虑资源配置问题。企业管理者认识到价值转移这个概念的时候，同时要思考价值转移的方向和速度。