第5讲 竞争战略

 

第5讲  竞争战略

【本讲要点】

企业的竞争态势分析价值曲线

企业的核心能力

企业的竞争战略

在讲企业竞争战略之前，我们先讲一讲企业的竞争态势分析、价值曲线和企业的核心能力这三个大问题。

企业的竞争态势分析

业管理者认识到价值转移这个概念的时候，同时就要思考价值转移的方向和速度，也就是往哪个方向去转移及转移的快慢。企业都希望价值流入，价值稳定在自己这里，不希望流出去，这就需要创造一个更新更好的战略来满足市场和顾客的需求，就要分析行业的竞争态势。

 

 

所谓利润区就是能够带来利润的那个部分、那个区域。

美国很多的快餐如麦当劳、肯德基、必胜客、罗杰斯，在北京的价位是16元钱到38元钱之间，“星期五”定位在100元左右。为什么没有一个企业定在40元到80元之间，是没有人消费，还是它的消费所带来的利润太少，利润区在什么地方?

价值会发生怎样的变化?变化的原因，企业应怎样努力?企业的管理者应该明白需求变化和价值转移之间的关系。也就是说在一定时期，顾客的选择决定了各种竞争战略所包含的价值格局。企业提出一个竞争战略，目的是希望价值流到自己这里，或价值稳定在自己这里，从而获得一个竞争优势。当市场发生变化，也就是需求发生变化的时候，或出现新的经营战略格局的时候，消费者就开始重新选择了。

国内企业的冰箱大战、彩电大战、空调大战、VCD大战使顾客有了选择的余地，使市场价值进行重新分配，对于企业来讲，有利还是没利，这就要企业做出一个正确的判断。

原来的竞争重点是考虑企业的收益、市场份额、企业的效益、差别化的产品、产品的内涵技术，现在由于技术创新不可能更多出现，就转向考虑到利润、市场价值的份额或市场价值。很多企业的市场份额在扩大，但仍然在亏损。《价值转移》这本书中就提出需要从考虑市场份额转向市场价值，从考虑产品转移到考虑顾客的需求。

过去企业强调技术，现在更多的是考虑企业设计。企业设计就是企业设计什么样的战略。当前很多的竞争，不再停留在技术方面，而是一种非技术的竞争战略。例如麦当劳，麦当劳和炸酱面、打卤面、阳春面这些快餐的竞争，双方都不含有很高的技术。所以这里要澄清一个概念，就是企业价值的增长，到底是来源于技术，还是来源于竞争战略。

价值曲线

从非技术的角度考虑，企业要根据客户的需求创造一个新的价值曲线。

 

例如饭店业。旅游出差的人都需要饭店，但是每人对饭店的要求是不一样的，有的人要求外表富丽堂皇，有的人要求的是内部设施的豪华，也有的人要求的是它的实际功能，还有人把它作为休闲的地方，要求的是餐饮。同样是三星级或四星级的宾馆，怎么来界定价值曲线，是不是一定要和其他饭店一样的价值标准？当年贝聿明设计香山饭店的时候就把它定位成一个休闲饭店，因为北京的办公区基本在东部，而香山饭店则在北京西部的山里。

 

饭店的这样一些要素中，哪些是要考虑取消的，哪些可以缩减到行业标准之下，略低于行业标准，哪些要提升到行业标准之上？例如做休闲要考虑游泳池、保龄球等等；做商务要提供很舒适的休息环境，整个通讯设施应是完善的等等。

 

【案例】

 

我自己有一个亲身经历，也是觉得同样的一个服务稍加改进，就会带来顾客的忠实度。20世纪80年代，我在加拿大学习，经常从蒙特利尔到渥太华去。在路线上，可以选择长途汽车，也可以选择火车。有一次，因为长途汽车罢工，所以我选择了乘坐火车，就碰到一件意外意情。火车中途停了一个小时，主要原因是铁路上出现一些故障。这个时候，列车员不断广播，前面遇到了障碍，不是火车的问题，希望大家理解。一小时后，火车起动了，广播要大家保留好车票，作为下一次旅行50%的优惠。我当时觉得不太可能，当然也没有太放在心上。过了几天，我从渥太华回蒙特利尔，就出示了这张车票，给售票员讲这个情况。他查了一下微机，就跟我说，你的情况属实，根据公司规定应该是50%的免票。因为从蒙特利尔到渥太华只有两个小时的火车，晚了一个小时，应该给你50%的优惠。当我说谢谢的时候，我发现他低着头还在操作，以为他要出票，谁知过了会儿他又抬头说，根据公司另外一条规定，你不属于这种情况。我想不属于就不属于，谁知他喘了口气又说，你是两个小时的火车，晚了一个小时，而现在你又是回原出发地，根据规定，是免票。

 

在美国也遇到过这样一个例子。有一次我到丹佛大学讲课回布发罗，从学校去机场走了一个半小时的高速公路，校方把我送到机场以后，就走了。我去剪票，服务人员跟我说，因为前方有雷阵雨，你的航班取消了。当时我就有点着急，回去一个半小时，上哪儿去找交通工具，找了交通工具，怎么休息，什么时候知道航线可以走了？就问他有没有其它的办法，或需要等多长时间？他说别着急，本来想把你送到华盛顿，走一个三角，从华盛顿把你送到布发罗，但我们这个航班现在已经满了，能不能请你谅解，把你送到费城，不过在费城你要等一个半小时，而在华盛顿只要等半个小时，到时换一下机就可以了。我听了以后，觉得他能提供这样一个便利的条件，反而因为多让我等了一个小时而道歉。

企业的核心能力

美国密执安大学的普拉哈拉德和哈莫尔教授在20世纪90年代提出，企业在考虑竞争的时候，要树立自己的核心能力，也就是核心竞争力。他们认为，20世纪80年代判断高级管理人员的标准，是对公司进行重组、集合和精简的能力，到了20世纪90年代则是判断、识别、培养和探索使公司增长的核心能力。也就是说，怎样调动现有资源，创造新的资源，形成独具特色的核心能力。

表5-1  竞争重点的转变

 

 

这些技能和知识，可以使企业一项或多项业务达到世界一流。很多企业都希望自己成为世界级企业，关键的问题是自己有没有一个核心能力。就像创造一流的MBA项目，核心能力在有没有很好的生源、良好的师资、很好的设施、很好的理念、培养出很好的学员，如果这些都是一流，创造一流的MBA项目就为期不远。

核心能力的特性

1．占有性

 

企业能在比较长的时间内，对一项能力进行占有。这个占有是指企业的占有，而不是个人的占有。和篮球队、足球队不同，他们的很多技能是个人占有，著名的球员转会了，就把这个能力带走了，而公司不希望拥有的某项技术被谁带走。

 

2．耐久性

 

就是在相当长的时间内，企业拥有这项核心能力，它是一个核心的能力和核心的竞争力，是耐久的。

 

3．转移性

 

希望它在相对长的时间内不可转移。可以随便流动，随便转移，那就谈不上是核心能力。麦当劳的核心能力是标准化，这个标准化保持了很长的时间。

 

4．复制性

 

如果它被别人很快地抄袭了，模仿了，那么也谈不到企业的核心能力。

企业如同个人，可能有各种各样的能力，但这些能力并不都能产生核心能力。其中的一两项别人不可模仿、不可占有、也不能转移走的就形成了它的核心能力。像日本的本田发动机、丰田的全面质量管理，都坚持得很好，都给它们带来了核心能力，并由这个核心能力形成了核心产品，又扩展到不同的业务，形成了最终产品。

图5-1  最终产品

 

普拉哈拉德说，企业就像一棵大树，植根于土壤，根部是它的能力，吸收土壤的养分，躯干是它的业务，枝叶是它的最终产品。核心能力的基础不是产业、不是行业、不是竞争的五种力量，而是企业的资源。离开资源，就无从谈企业的核心竞争能力。每个企业的资源是不同的，需要认真地识别，很好地配置，否则就不能充分发挥资源的作用。

 

表5-2  几家企业的核心能力

获得、运用和管理核心能力

◆获得核心能力的途径，基本上是两个方面

 

◆建立核心能力也还要考虑更新

 

核心能力不可能永久不变，不可能永远不被别人模仿。企业对核心能力要有分析，正确对待。就是说现在企业里有没有核心能力，在什么范围里有？

核心能力相对稳定，但也要有不断的发展。核心能力的管理有这样几个方面：

 

 

图5-2  核心能力的管理

 

在这两个主要因素下，企业的核心能力在不断地提高。企业不见得只有一个核心能力，可能有几个核心能力。在实践中，多项的核心能力能够使企业获得更好的优势，但一些企业往往是过分地追求多元化，或多种化经营，而忽略了自己的核心能力、核心业务，盲目地追求多元化。这可能不仅是盲目的问题了，而是对企业的市场环境没有充分地认识。

一个企业不可能只分析外部环境而不考虑自己的内部资源，同样，也不可能只分析内部资源，而忽略了外部环境。如何把它们两个更好地整合起来，形成自己的特色，形成自己对市场环境和内部认识更清楚的判断？像《孙子兵法》里所讲的“知己知彼”，这样企业才能够吸引更多的价值，保留更多的价值。

战略管理的思路，是从资源到能力，从能力到核心，然后形成竞争优势。在充分分析产业环境的情况下，企业一定要认识自己的资源。

核心能力和价值链、企业战略、文化

1.  核心能力和价值链

 

价值链帮助分析企业内部的资源，每一项价值活动，实际上还可以再细分为这条价值活动的价值链。例如一些公司要求营销部门的人员分析营销的价值链，是希望员工更好地掌握某种分析方法，正确地判断形势。核心能力和价值链是不矛盾的，企业的价值活动是为了保证形成自己具有特色的核心能力，是希望由这样的投入导致企业的核心能力，最后形成一个持久的竞争优势。

 

2.  核心能力与企业战略

 

核心能力与企业战略有很密切的关系，需要企业考虑这样几个方面的内容。

◆组织，也有组织结构

核心能力能带来什么样的组织结构，或什么样的组织结构才能保证产生核心能力和维持核心能力？

◆核心能力的业务

对于辅助业务则可以分包出去。例如耐克的制造方面是非核心能力，所以把它分包出去，真正创造价值的、具有核心能力的活动是它的研发和营销。

 

3.  核心能力和文化

 

企业在学外国的一些新的管理理念的同时，也要考虑在中国文化上出现的吻合度和继承性问题。

 

4.  核心能力和管理

 

考虑管理如何挖掘潜能，运用核心能力进行管理。

 

5.  核心能力和扩张

 

围绕核心能力能不能进行相关的多元化战略。

 

【自检】

企业核心能力在战略决策过程中起什么作用?

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企业的竞争战略

三层面理论

 

 

在第一个层面，因为企业的核心业务为企业带来大部分的利润和现金流量，所以它使企业增长资源。这时，对管理的挑战就是如何维持竞争地位，发掘出核心业务中所有的潜力。

第二个层面，企业的新型业务具有极高的成长率，能够改造企业，但需要投入巨额的资金，和波士顿矩阵相呼应，相当于明星业务。企业所面临的挑战是如何创造和维护新的收入渠道。

第三个层面，企业明天的业务包括可能研究的课题、市场的视点和投资的尝试等。这时，企业面临的挑战就是如何培育有前途的一些项目，同时砍掉潜力越来越小的业务。韦尔奇在接手GE的时候，把那些不相关的或者盈利很小的新业务都砍掉，要求现有的业务一定要做到业内数一数二，从而保持了GE公司的持续发展。

建立这样一个三层次的理念，特别是建立一个阶梯式发展的三层次理念，对企业树立一个竞争的战略思想是极其有用的。如果企业在三个层面上都没有考虑，就会遭到别人的围攻，在竞争中遭遇失败。如果在第一个层面上没有考虑，而在第二、三个方面有，但由于目前的状况不行，实际上也丧失了增长的机会。当然反过来，如果只在第一个层面上有发展的机遇，而对第二、三层面没有任何考虑，也不会有进一步的发展。

总的来看，需要企业在三个层面上都有所考虑，虽然侧重点不同，但不能有所偏废。

战略和竞争优势

当企业在这样两方面考虑周全时，它就存在着竞争优势。

1.如何更好地防范竞争力量

例如，企业有充分的能力防止潜在的竞争对手进入它的行业，或是防范新的厂家进行竞争。

 

2.如何保护你的客户

像前面的例子，当客户乘坐火车，损失了他的利益的时候，企业能否照顾他的利益，使他产生忠实度？保护客户或顾客是一个方面，更重要的是你要获得竞争优势。

成功的关键

1.使顾客感到物有所值

一定要使顾客了解、认识到使用你的产品、享受你的服务能够获得超值的价值。

本田汽车在美国享有盛誉，就是因为人们认为它的发动机能够带来超值的享受，虽然各人对汽车的要求不同，但都希望各个方面都好。

2.以较低的价格提供更好的产品

能不能够以较低或更低的价格，为顾客提供更完美的产品，即物美价廉、差别化。归纳起来就是在享受低廉价格的情况下，还能有较好的服务。

竞争战略

1.  构筑竞争战略的出发点

 

构筑竞争战略的出发点是企业的目标，有以下三个方面：

◆首先是建立健全优势，企业的目的是通过战略获得市场价值，建立竞争优势。

◆第二个方面，如何培育忠实的客户或者顾客。

◆第三个方面，通过前两点来实现有利。有利就有利益，也有力量击败竞争对手。

实际上目前也很强调合作，合资企业就是典型的例子。很多企业在一个行业，或不同国度上，彼此是竞争对手，但为了更好地拓宽市场，吸引更多的顾客，两个竞争对手在一定时期是需要合作的。需要强调合作战略，不能一味地竞争。目前国内有些企业，彼此竞争，互相压价，造成同行业都没有一个平均的利润率，给外人制造一个机会，如此一味地竞争，是无利的，也是无益的。

 

2.  进一步设定经营战略

 

经营战略的基本假设有三个方面：

◆企业所服务的顾客，企业的市场将发生怎样的变化。

◆顾客的需求变化，顾客的需求偏好是什么，能不能发生转移，产品能不能牢牢把握住他，能不能根据他的偏好变化而变化。

◆企业经营利润的源泉是什么。

 

3.  战略的基本构成要素

 

竞争战略的基本构成要素有四个方面：

(1)顾客的定位

考虑的关键问题——企业将以哪类顾客为主要服务对象，哪些顾客是企业活力的来源。

(2)经营范围

企业准备提供怎样的产品和服务，哪些配套工作需要自己做，哪些需要外包。

(3)差别

企业独特的价值理念，顾客为什么要购买这个企业的产品而不是别的，主要的竞争对手怎样让顾客相信企业的产品和服务与众不同。

(4)获利的方式

顾客将为企业所提供的服务付出怎样的报酬。有的产品，特别是工艺品，是无价的。哪个价格实际上是顾客愿意支付的价格，股东如何补偿企业为顾客所创造的价值。

【本讲总结】

实际上在竞争战略中各个企业所采取的方式是不同的，但最终希望在行业内获得竞争优势是相同的。用刘禹锡的“山不在高，有仙则名，水不在深，有龙则灵”来比喻，企业不在于大，有战略则赢。在竞争之中，不要过于自卑，也不要过于盲目自信，要相信自己，如何更好地获得竞争优势。