第6讲 公司战略

 

第6讲  公司战略

【本讲要点】

企业经营战略

低成本战略

差别化战略

重点集中战略

公司战略

进入战略

在讲公司战略之前，我们先讲一讲企业的经营战略。

构造组织的能力

建立有能力的组织结构怎样建立一个有能力的组织结构，以更好地实施战略，这和企业的资源密切相关。以普拉哈拉德教授为代表的资源学派的观点认为：要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：

图8-2  企业应考虑的三个能力

配备人才

在关键的位置上，挑选适当的人才，这非常重要。但这里要考虑：

◆如何确定核心管理队伍的类型

◆用合适的人来填充每个岗位

核心管理队伍的选择，有以下几个方面：

 

1．他的背景和经验

仅仅有学历是不够的，还要考虑他的经验。

 

2．他的决策能力

很多人判断能力和决策能力比较弱，优柔寡断，在关键时刻不能做出决策。决策能力，对判断一个干部，特别是核心管理层的干部是非常重要的。

 

 

3．他的价值观或理念、信念

韦尔奇希望了解公司文化而且有工作能力的人在公司里存在，他最反感既没有能力，又不和公司文化融合的人。离心离德，不能按公司理念去做，公司还要你做什么？

 

4．管理方式

方式如果过于简单，过于粗暴，只用简单化的方式来管理，可能不被人们所接受。各种组织单位的类型不一样，像大学、科研机构是知识型的，所以用生产大队的管理方式就不行，但对生产大队用大学的那种比较松散的管理方式也不行，这取决于不同的单位、不同的环境。

 

5．人的个性

个性也是选择核心管理人员的一个重要的方面。企业之所以引进人才，是希望他们能在企业里建造自己的核心能力和竞争能力。即用专门的人才以及他们的技能和技术专长来装备具体的业务单元，在价值链的活动中，特别是具体的活动中形成竞争优势。

建立核心能力

1．战略包括有关的核心能力

◆产品开发能力

◆掌握技术诀窍的能力

◆企业售后服务的能力

◆对顾客需求变化反应的能力

◆削减战略成本能力

◆开发新产品的能力

◆库存的能力

◆营销与销售规划能力

◆特殊技术的能力

◆合作的能力

 

2．在培养和加强核心能力方面，有这样几方面要考虑

◆应认识到企业的主要产品和产品的主要特点

◆建立公司整体的核心能力

◆如何将公司的核心能力转变成为长期的竞争优势

◆建立宽厚的基础，且能对需求变化做出及时反应

 

【案例】

本田汽车最核心的能力是它的小型发动机，使顾客感到买它的发动机能得到一种超值的享受；英特尔的核心能力是对复杂芯片的设计能力，别人超不过，它永远处于一个领先地位，大家一提英特尔，可能优先考虑的是它内在的芯片；宝洁的核心能力在于它营销和分销的技能以及它的研发能力；索尼在电子技术方面的技能，以及把这种技能转移到革新性产品上的能力就是它的核心能力。这里面都有一个开发竞争能力的问题，都涉及到如何发挥人的技能、人的知识基础和智力。

调整组织结构

1．协调

组织结构有不同的部门，生产部门和营销部门、研发部门和生产部门，永远有冲突。研发希望企业研究的成果更新、更高、更尖端、更能代表当前科学技术发展的水平；而营销希望考虑整个市场，怎样去占有市场，可能跟研发有脱节；生产可能跟研发更近一点，离营销远一点。这些矛盾怎样去处理，怎样去协调，就涉及到组织的竞争能力。

 

2．合作

企业内部群体和外部伙伴之间怎样建立一个合作网络关系，也就是：内部的利益相关群体和外部的相关群体之间是什么状态，能不能达到合作，能不能达到共识？这不仅是一个市场占有率的问题，而且是一个社会形象的问题，影响到企业组织的竞争优势。

 

3．高层管理的参与

战略管理有五项任务，整个任务是一个流程，高层管理人员应该在每一个流程中出现。他们要决策，要指导，同时在有些方面要亲自参与。

 

4．如何面对市场的变化进行修正，从而焕发生机

个人所带进来的文化如果和公司文化是吻合的，就比较协调，比较好容易在一起共事；如果是冲突的，又不可改变，那就是一个大问题。文化的影响非常重要，企业的文化涉及到合作、动机、激励等方面。

 

5．需要一个很好的数据库

企业需要有一个详细的数据库来记录历史的数据，现在的数据是为将来的决策做准备。构造组织能力有这样几个步骤：

◆第一，选择具有相关技能和经验的员工；

◆第二，根据需要来开发个人能力，可以通过培训、通过不断学习；

◆第三，使能力有效地转化为核心竞争力，从而获得竞争优势；

◆第四，更好地运用企业内部的资源，特别是人力资源，来形成自己的竞争优势。

 

【自检】

企业资源在企业的核心能力形成过程中的作用？

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企业的经营战略

企业经营战略的影响因素

影响企业经营战略的，一般有两个因素：

 

表6-1  影响企业经营战略的两个因素

五种经营战略

根据这两个因素，可以形成五种一般的经营战略：

图6-1  五种经营战略

 

这是彼特在《竞争战略》里所提到过的一般性经营战略。企业竞争过程中，是要低成本，还是实行差别化，还是在某种条件下有所侧重地采取某一方面？根据这样的低成本、差别化、重点战略衍生出上面五种战略。

低成本的战略

企业选择低成本战略的好处

如何实现低成本

靠低成本来提高企业的利润率，从而提高企业总的利润和总的投资回报率，这样的优势在于比竞争对手能更有效地开展内部价值链的活动。要做低成本，企业需要：

如何控制成本

控制成本，可以从9个方面，即9种成本控制驱动因素入手。

 

1．规模经济

价值链上某项具体活动，例如营销或服务，会受到规模经济的约束。如果企业的规模较大，成本就较低，这样就会盈利。否则，就会出现亏损。所以企业要考虑，如何简化产品线、降低成本、提高标准化、缩短产品生产周期、把销售队伍组建得更合理等等。

 

2．学习曲线或经验曲线的效益

所谓学习曲线或经验曲线是指，随着企业对产品加工的累计数量的增加，加工的熟练程度提高，单位成本下降。

 

3．关键资源投入的成本

关键是人工投入的资本、与供应商谈判能力等。例如沃尔玛，通过利用它们采购方面谈判的能力，从供应商那里获得比较低价格的物品，形成自己低成本的一个优势。

 

4．企业中或行业价值链中其他的活动因素

企业自己的价值链中，有些活动是受到另外一些活动的影响，这样要降低一项活动成本就需要相关活动也降低成本。例如计算机的主机提高了质量，那么配件也要相应地提高质量，这是相辅相成的，否则会使得成本加大。所以包装、材料的处理等等这些方面都会影响到整体的活动。企业在一个方面的活动，需要另外一个方面相互支持，这里有一个协同作用的问题。

5．协同作用

企业内其他业务单位如何分享知识，也涉及到协同作用。

例如销售系统，怎样能更好地开发、降低成本，建立一个高效的队伍，熟练地掌握销售技能，减少开支？一个部门的开支减少了，对于企业整体来讲，就有一个共同的效益。

 

6．加强垂直一体化或纵向整合

纵向整合是对外部资源的整合，实现纵向整合也是降低成本的重要资源。

 

7．先动优势

当一个市场还没有被开发，首先进入这个市场的人，就是先动者，他会享受到先动优势。例如某企业的产品率先打到非洲某个国家，非洲这个国家的用户对企业的品牌、产品有了一定的熟悉，那么其他国家再进入这个市场的时候就形成了一种障碍，这种形势就是先动优势。企业在降低成本的时候，也考虑与先动优势相关的时机因素。但企业最先进入这个市场，还是跟进这个市场，都会有一个成本问题，这就需要考虑市场进入的时机问题。

下面列出了一些条件，企业在这些情况下，就能够获得先动优势。

 

 

这时进入市场，企业就会形成先动优势。在很多市场进入方面，先动会带来很多的优势。但先动也有先动的劣势：最新进入的，由于对当地的文化和政策不熟悉，往往会使进入当地的成本过高，由此导致企业败退。

 

8．生产能力的利用率

这是价值链中的一个很大的成本驱动因素，因为生产能力本身就带来了巨大的固定成本，生产利用率的提高可以使承担的折旧成本和其他的固定费用生产量扩大，从而降低单位的固定成本。

 

9．战略选择和经营运作的决策

企业内部各种管理决策，也可以使公司的成本降低，或者上升。有以下几个方面：

 

这些方面都是降低成本的驱动因素。企业需要在降低成本的时候，改造价值链的原有结构，使之更加符合价值链的需要。

 

【案例】

美国西南航空公司，在众多航空公司都亏损的情况下，它获得了盈利。它的价值链的构造就是定位于向顾客提供便利的、低成本的服务。怎么能做到这一点？大多航空公司，即便飞国内航线也以一个或两个城市为出发点，或为轴心来辐射。而西南航空公司提供点到点的服务，它擅长的就是管理入口的周转率。因为对航空公司来说，飞机离开机场的频率越快，利润越高。西南航空公司入口的周转率是15分钟，而竞争对手是45分钟，那么它们每天的飞行次数就少，而西南航空公司由于周转率高，每天的飞行次数就增加。另外西南航空公司在旅途中，不提供饭、座位上的安排以及转机的行李服务。同时它砍掉了通过旅行社定票这样一个庞大的、耗费成本的计算机系统，鼓励顾客直接向它们订票，建立自动售票，避免使用租金。这样它在提供必要服务的同时，赢得了更大的利润。西南航空公司作为一个很典型的案例，经常在MBA的课程中来进行研讨。

现在国内有一家航空公司，正在学这样的模式。例如单一机型——只飞737的机型、只飞短距离的航线，从中获得盈利。美国西南航空公司是带来盈利的例子，而美国联行航空公司，表现出来的却是一个失败的例子。美国联行航空公司的服务范围是全国，乘客可以通过计算机系统或通过旅行社订票，这样就维持了一个庞大的成本系统，而运营模式是中心辐射式，而且是多种规模，这样就带来品种不同，维修的费用也不同。维修的设备备件要大量地储存，造成成本增加。而且它的员工有内部的工会组织，工会过高地提高人工成本，也增加了公司的成本，降低了利润。这样看来，和西南航空公司相比，它们之间就有很大的差距。

低成本运行战略的目标

企业在考虑低成本运行战略的时候，目标有两个：

 

 

低成本领先的关键，就是要获得比竞争对手更低的成本，这需要年复一年地找到降低经营成本的途径。而西南航空公司在航线运输、沃尔玛在批发和零售方面找到一个低成本的渠道。

注意，低成本领先意味着整个成本都低，而不仅仅是降低制造成本或生产成本，企业的服务成本也要降下来。

如何保持低成本优势

保持低成本优势的方法，有以下几个方面

 

1．比竞争对手更有效地执行价值链活动

就是找到价值链中，哪些方面、哪些活动可以降低成本。

 

2．修补价值链

修补价值链，增加或减少一些能使成本和生产相适应的活动。

如果企业的价值链过高，那么要对它修补，或者分离出去。前面讲的耐克、沃尔玛这些例子都是这样。如果营销不好的话，那把营销这个价值链分离出去，也达到了降低成本的作用。

 

3．产品低程度的差别化

产品不是绝对没有差别，需要有一个不是增加企业成本的差别化。例如牙膏，这个品牌和其它品牌竞争的时候，它不是过多地提高成本，而是通过内涵，通过一些不同的差别化来吸引客户。

 

4．进行有限的市场细分

这里需要第一考虑的仍然是竞争对手的价格问题。

要搞好成本优势，就要有效地开展内部价值链的活动，使相互有关的不同业务部门的战略达成一种默契。

差别化战略

讲一个战略，并不只是说企业只有优势，而无劣势。只有正确对待企业劣势的时候，才能够更好地掌握这项战略。企业的优势是能够获得相对低的成本，而劣势有以下几个方面：

这时企业的竞争战略就应是差别化战略，就应提供与众不同的产品和服务，以满足顾客的特殊需求，而形成竞争优势。

 

1．差别化的战略选择

(1)产品差别化的实行

通过质量、创新、顾客的回应、以及顾客心理需求来实行高程度的产品差别化。无论时装、电子产品、家电产品、以及轿车在这方面都有所体现。

(2)通过众多的利己市场形成特殊的差别化

像高档时装，只做很小一块市场；高档奔驰也只做很小的一块市场。

(3)通过研发、市场营销上的特殊能力获得竞争优势

就是寻求与众不同。每个企业都希望与众不同，但是不是能够在市场上得到认可？而不是价格与众不同，但产品的性能或顾客的偏好程度却一般。

 

2．差别化战略的优势和劣势

(1)优势——实现了品牌忠实

日常用品，人们都有一个基本的品牌忠实，照相机是用什么样的牌子，很多人心里有一个固定的品牌，这就是一个品牌忠实度。

(2)劣势

◆成本高、价格高，消费者能不能承受。

◆竞争对手推出类似产品，企业或考虑推出更有差别的产品，或考虑退出。

重点集中战略

还有一种战略就是重点集中战略，有人译作聚焦战略。就是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，即前面细分的利己市场上，为特定地区或特定购买群体提供特殊的产品和服务。例如麦当劳在印度就遇到一个问题：因为宗教的原因，人们不能吃牛肉，如果仍然是牛肉汉堡包，就会遇到宗教和文化上的问题。为了这样一个特定的地区，麦当劳就根据大多数印度人是一个素食主义者，做蔬菜汉堡，或羊肉汉堡，来满足这个地区消费者的特定需求。

 

【自检】

低成本、差别化和重点集中战略存在哪些风险？

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公司战略

公司战略和竞争战略不同。竞争战略是在所选定的行业内，企业如何竞争与合作；公司战略是公司通过构造与协调在市场上的各种活动来创造价值。公司总体层面上的一些战略问题，其中很重要的是如何进入新的行业，公司战略需要更好地明确总部所要从事的活动。

图6-2  公司总体战略的框架

创造价值

1．创造价值的作用

创造价值是公司战略的最终目的，这和经营战略也是相吻合的。

公司战略考虑的是许多市场范围的协调作用，而且要考虑协调公司各个层面的活动和业务。公司战略要比竞争战略复杂得多。

 

 

2．企业要考虑的问题

资源管理学派基于资源这样一种思路来考虑企业的竞争优势，认为企业要考虑以下几个问题：

◆公司与其他公司有什么不同，同一个行业里有什么不同。

◆同一个行业和另外一个行业有什么不同。

◆什么样的因素构成了竞争的可持续性，也就是可持续发展的问题。

◆企业的经营范围和多元化扩张。公司战略考虑的是经营范围的问题。不仅是在一个行业里，而且可能在若干个行业，怎样在自己的核心业务中，引申出相关的业务，也就是相关的多元化问题。

 

3．浴盆理论

浴盆理论，从形象的角度阐述了公司的资源问题。水在浴盆里的存量是通过水的高度体现的，是流入浴盆的水和流出浴盆的水累积的结果，这要看流入和流出的速度的关系。如果流入的速度大于流出的速度，就有一定的存量。流量是短期的行为，可以得到及时的调整，存量不可以，存量是一个水平，是持续存在的，要通过长期积累才能形成。

作为企业要考虑，公司战略是建立在资本存量上，然后才进入配置，如果所有的资源都流出去了，怎样进行配置？在分析公司的竞争优势时，分析存量比分析流量更为重要。

企业的差别化、品牌认知等等都是长期经营以后积累下来的。一提这家公司，哪年建立的，它的长处、特点，这些都是企业的存量。正因为这些存量才能给企业带来竞争优势，特别是持久的竞争优势。这里的差别化实际上是不对称的，战略不对称。也就是说，别人无法和你抗衡。这些不对称就能使企业获得竞争优势，或处于行业的领先地位。

为了形成不对称，企业要在资源方面有所考虑，有以下几个方面：

 

表6-2  企业资源

 

这三个方面就带来了企业的资源，也带来了企业的存量和流量的关系问题。

存量也是有价值的，也就是说企业的资源也是有价值的，这个价值体现在：

 

 

【自检】

企业资源对确立企业竞争优势有何关键作用?

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经营范围

(1)经营范围是一个三维的结构，不是平面的

它有三个方向：

◆地理纬度。企业的区域在什么地方？在本地、本省、国内、国际、全球？

◆产品。企业产品和市场的结合度，主要生产什么产品？

◆垂直整合度。

这三个方面构成一个立体结构。企业在选择战略的时候要考虑它的经营范围，是在怎样一个空间里进行扩张的。

(2)产品扩张理论

◆一方面是在产业内扩张

◆另一方面是在产业间扩张

在产业内扩张和产业间的扩张，思维是不一样的。在产业内，是同行竞争，是怎样吃掉同行的问题；而产业间是企业进入可能熟悉也可能不熟悉的一个新领域。如何调动所不熟悉的那些方面来为企业服务。

(3)范围经济的定义

例如一家企业生产三种产品，分别生产Ａ产品、Ｂ产品、Ｃ产品的时候，单位成本都比较高，那把它们综合起来进行生产时，可能虽然是不同行业的产品，但企业总体的成本低了，这样就形成了一个范围经济。

范围经济存在于生产过程之中，因为企业在生产、制造中会带来成本的下降。也可以存在于研发中，通过研究开发来降低单位成本而形成范围经济；也可以存在于销售和营销中，也就是说规模扩大、范围广了，也带来相辅相成的协同作用——降低了成本、费用，带来了范围经济。管理费用、品牌的声誉这些都可以形成范围经济，所以在实行多元化经营，建立公司战略的时候要建立范围经济的概念。

(4)范围经济与规模经济的区别

范围经济不同于规模经济，规模经济是讲单一产品，随着产品的生产量增大，绝对数量增加以后，单位成本下降。而范围经济是说，生产不同行业的产品所带来的经济性问题，也就随着企业活动的多样化，降低了成本。一般来说，平均成本函数的下降是规模经济，相对总成本的下降是范围经济。可以看出来，平均成本和总成本是两个不同的概念，所表现出来的也是两个不同经济概念，一个是规模经济，一个是范围经济。

战略的三种形式

在对公司战略这样一个总体战略的认识下，还要再看一下具体的战略。首先是进入战略的类型,企业选择投资要进入新的领域有三种形式：

 

进入战略（I）

并购战略

并购战略是企业为了取得外部经营资源，谋求对外发展的战略。实际上是两家或更多独立的企业或公司合并成一家企业，通常由一家占有优势的公司去吸收一家或更多的公司。

 

1．并购的原因

 

为什么要搞并购战略，原因基本上有以下四个方面：

 

 

通过并购，提高竞争能力，扩大企业规模和产品销售的覆盖面，并增强企业其他方面的能力。如果同行业内生产同类产品的公司合并经营，就会形成一种规模经济，获得新的供应者、新的分销渠道、新的技术、减少赋税、实现增长目标等等，这些都是它的结果。

 

2．并购的方法

 

一般并购的方法有以下三种：

 

 

3．并购的形式

 

并购有以下三种形式：

 

 

4．并购的类型

 

 

 

5．并购的方式

 

表6-3  并购的不同方式

 

进行杠杆收购的条件：

 

◆企业高层有较高的管理技能，内在的素质要高

◆经营比较稳定，企业自身的经营活动处于稳定状态

◆企业的经营计划要周全、合理

◆企业负债较少，能承担被兼并或被并购企业的负债问题

◆企业的现金流量比较稳健

◆企业资产可以变卖，有资产变卖作为抵押

 

 

6．并购的基本原则

 

要进行并购，企业自身的条件要好。借壳是某种形式的并购，有些企业要借壳上市，而自身都还没有搞好，上市后怎么对得起二级市场的股东？

 

并购的基本原则：

 

 

企业没有前途，凭什么去并购？有很多实际的例子，自己不行就去并购别人，对方是不服的。没有获利能力或高估获利能力都会对并购以后的经营带来非常不利的影响。资产高估，将来经营会有困难，资产低估则造成国有资产流失。同时，经营风险还体现在并购后，企业有没有能力进行管理，熟悉不熟悉新的行业，这都有一个风险性的问题。

 

【本讲总结】

 

可以看出，竞争战略和公司战略的侧重点是不同的，竞争战略考虑的是行业内部的竞争问题，公司战略考虑的是行业间的发展问题，是在竞争中实现合作的问题。作为一个公司，如果是从事多种业务的公司，那必须要有一个长期的发展，要考虑公司的战略，如果仅仅是单一业务，公司战略和竞争战略基本上应该是吻合的，也就是公司战略就是竞争战略。