第8讲 战略与组织
第8讲 战略与组织
【本讲要点】
麦肯锡的7S图
战略实施的定义与任务
建立有能力的组织结构
构造组织结构
麦肯锡的7S图
麦肯锡的7S图，它可以帮助我们了解战略和组织的相互关系，这张早期日本《企业管理艺术以及后来寻求优势》里所介绍的一张图，强调了7个方面。
策略、结构和系统被认为是硬的三个S，也就是说，这三个S应该基本上保持不变。而技能、共同价值观、作风和员工是软的，是要适应战略的发展需要而变化的。
这是一个基本的框架，这7个部分之间是相互支持、相互联系的。而战（策）略和结构也是相辅相成的。哈佛商学院钱特勒教授通过对四个行业，100多家企业的研究，得出这样一个结论：战略和结构之间有一个战略前导性和结构滞后性。
战略实施的定义与任务
战略实施的定义
|
战略实施 将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。 |
战略实施的任务
有几项重要的任务需要完成：
1.建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织
这个组织就是刚才提到的组织和结构问题。
2.将足够的资源投入到重要的价值链活动中
价值链分为九项活动，五项是基本活动，是直接影响企业生产经营、创造价值的主要活动；还有四项是支持活动，是帮助企业更好地运用资源创造价值。怎样将足够的资源投入到价值活动中，这是一个配置问题。
3.设计支持战略的政策和程序
这里的政策不是宏观的政策，是企业内部怎样去考虑企业方针，怎样实施战略的具体政策。
4.完好地运行价值链的活动
价值链的活动中，不可能每一项活动都平均配置资源，可能不同的资源放在不同的价值链活动上。例如，这个企业重点在研发上，以后的重点是在市场营销上，所以资源重点主要放在这两块活动上。怎样更好地运行，取决于企业的既定目标，取决于企业在实施过程中所设定的方案或政策。
5.企业需要建立一个信息流
现在讲的供应链等问题，都涉及到一个信息流问题，即怎样把信息、物流放在最短的时间段上，取得更大的效果。
6.要考虑如何把报酬、激励和企业的业绩目标联系起来
激励是使企业战略得到更好实施的主要方面，也涉及到如何更好地贯彻和执行企业文化问题。
7.创造能够支持战略的工作环境和公司文化
没有好的战略，没有好的氛围，没有好的文化，是不能保证公司的战略得以顺利实施的。例如一个煤矿搞得很好，创造了自己的文化，矿领导亲自为工人过生日，充满家庭的氛围，从而带动了整个企业的气氛，使员工能够更好地全身心地投入到生产经营之中。
8.发挥领导的作用，提高实施战略的水平
一个企业战略实施的好坏，不仅与员工密切相关，而且也与领导直接相关。如果领导没有一个很好的实施理念，也是无济于事的，对战略的发展以及战略管理是没有帮助的。
战略实施的领导方式
谁是战略的实施者？有人讲是整个管理团队，包括每个组织单位和所有的员工，整个公司里的所有的事业部，所有的知识机构，以及各个方面运营的单位，所有的员工。如何领导战略实施，用什么样的方式去领导？
1.领导的风格
作为领导，他们的风格是不一样的：
|
◆以一个积极的、看得见的、负责任的角色出现，事必躬亲； ◆只愿意躲在幕后，处于低调的角色，轻易不表态，虽然深谋远虑，但经常不在台前露面，总保持一个距离，使将来出现问题后有一个活动的空间； ◆喜欢采取命令的方式； ◆在大家意见一致的基础上进行。 |
在授权方面，有的领导愿意给大家多一点权力，叫大家放开，自己实施战略；有的不愿意把事情放开，事事都要自己考虑实施。
从战略实施的参与程度来看，有的愿意参与到最细节的方面。例如外宾来了，他要看看房间，甚至包括枕头、枕巾的摆放；有的一般指导一下，希望大家多做一点。
在采取行动方面，有的希望快捷，在一些方面快一点把它实现；有的希望慎重，慢慢地实现。
个人的风格不一样，在战略实施中，领导所表现的方式也是不一样的。总的来讲，不管什么样的方式，都需要能更好地保证战略实施。
2.领导的背景和素质
领导的背景和他们的素质在战略实施中也起着很重要的作用。
（1）领导对业务的经验和知识
风格只是一种表现，但前提条件是领导对业务是了解的，是有经验的，而不是说领导什么也不懂，是外行。
（2）领导在工作上是新手还是老手
一般作为领导者，在实施战略中当然应该是老手，即便是新手，也应该有一个充分的支持，对这个问题是彻底了解的。
（3）领导在组织中同其他人所建立的个人关系网
建立了很好的联系，很好的关系，对于领导了解情况、判断以及处理问题都有帮助。这里的个人关系，是为了更好地处理问题和实施战略的。
（4）在行政管理、人际关系、以及解决问题方面的技能
有些人可能表现得比较强，通过学习，通过对于整个管理内容的了解，可以轻车熟路；有的人需要不断地学习，处理问题的能力需要不断地调整。
（5）领导所处的环境以及所喜欢的方式
【自检】
领导的风格、背景和素质对战略的有效实施有何作用？
构造组织结构
什么样的企业组织能力，获得什么样的竞争优势。怎样去构造组织结构？其实就是分工和合作的问题。
|
组织结构 对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。 |
企业有了分工还不够，还需要分组，把更细的专业再组合或整合一下，更好地完成战略任务。由于有了分工或分组，就需要协调、合作。这里就涉及到怎样去分工，怎样去协调。
组织设计的关键因素
组织设计有这样几个关键因素：
|
第一，工作的专门化。工作细化到什么程度，分工到什么程度； 第二，部门化。就是工作分工的基础。根据什么去整合，这是工作分组的基础； 第三，命令链。向谁汇报？分工以后又分组了，这个链条怎样传递信息； 第四，控制幅度。命令链的构成取决于控制幅度，就是能够有效地指导得到的员工人数； 第五，集权还是分权，也就是决定权在哪一级； 第六，正规化。即利用规章制度的程度。 |
在组织设计中，这六个因素是相辅相成的，要设计好一个组织，就必须有这样一个完善的体系，来帮助企业更好地运行和实施战略。
【本讲总结】
这一讲主要介绍如何将组织结构适应战略的调整、战略的发展。设置合理的组织结构配合战略更好地贯彻和实施。战略实施有八项任务。企业的领导方式虽不一样，但都是为了更好地保证战略实施。建立一个有能力的组织结构，以便更好地实施战略。构造组织的结构，要很好地解决分工和合作的问题。组织的战略有创新战略、低成本战略和模仿战略。相应的组织结构则分为有机的和机械的，弹性强的和弹性弱的。