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7.2 构建培训与开发的效果评价体系

 

7.2  构建培训与开发的效果评价体系

引导案例7-2

如何完善企业培训与开发的效果评价体系

金川集团有限公司围绕各项生产经营、管理服务活动开展职工培训,在抓好大批量、多种类培训办班的同时,也十分注重培训工作前后的效果评价。

1.培训效果评价的重要性

培训效果评价的实质是对有关培训信息进行处理和应用的过程,目前是检验职工培训中心及所属培训部门培养的员工质量与所定的培训目标的符合程度,实事求是地开展评价工作,正确对待评价的意见和建议,并不间断地改进和加强培训中心的自身建设和发展,进一步提高培训教学质量和水平。培训效果评价的重要性,主要表现在以下几个方面:

1)培训效果评价可以为企业决策者提供有关培训项目的系统信息,从而做出正确的判断,在不同的培训项目之中选择最为科学的培训方案,或对时间跨度较长、投入资本较多的培训项目做出继续或终止的决定,提供有价值的参考信息。

2)通过效果评价可以帮助培训管理部门对培训需求的确定、培训目标的选择、培训计划的拟订、培训资源的控制、培训形式的采纳、培训教师的确定、培训时间的控制、培训环境的营造等所有影响最终培训效果的工作,提供改进的信息,同时对培训管理政策、培训模式和采用的培训技术及培训组织者不断进行检验,使培训管理人员能从培训效果评价中总结经验、教训。

3)通过培训效果评价信息的反馈与交流,能使承担系统培训的职工培训中心进一步改进培训管理、服务工作,促进与厂矿的培训协作,能使培训资源得到广泛的推广和共享,同时也能使受训人员更加清楚自己的培训需求及与他人水平的差距,从而产生参与下一阶段培训的愿望。

2.培训效果评价体系的构成

培训成功与否并非只取决于培训活动的最终环节,培训过程中的每一步也至关重要。培训效果评价是对培训过程的全程评价,大体上可以分为5个阶段,即培训前的相关评价、培训中的效果评价、培训考试考核的效果评价、培训后的效果评价及培训效果评价报告的形成与反馈,重点应放在培训后的评价及评价报告的形成与反馈上。

1)培训前的相关评价。培训前主要针对厂矿人力资源状况及培训需求、培训对象的文化水平、年龄结构、专业基础理论、技术技能水平、工作态度和成效及行业行为、培训目标、培训计划进行评价。根据受训学员的不同类型,进行分析评估,采取分层次的教学培训,“因材施教”,有效地提高教学质量,很好地解决培训教学中“吃不了”与“吃不饱”的矛盾,使受训者在有限的培训时间内卓有成效地学到专业理论和实践技能。培训前的评价由培训部门负责人组织,按《培训计划审批表》认真填写,报培训主管部门审批。

2)培训中的效果评价。培训中的评价主要针对培训组织的准备工作、学员参与培训的情况、培训内容和形式、培训教师和培训管理人员、培训中间效果、培训环境和现代培训设施的应用等进行评价。一方面,加强教学环节的监控力度,职工培训中心建立由教研室集体备课、专题教研、说课试讲、查课听课、教学质量监控机制,教学培训部查教案、作业批改、教学内容与教学计划及教学大纲是否相符,教学进度与授课计划是否相符,促进了教学培训的各环节的落实,并给予评价结果。另一方面,在培训办班项目的实施过程中,由办班负责人组织,按一定比例随机抽取参加培训的学员作为评价人,依照《培训实施过程评价表》的评价调查项目,对培训的组织、授课、时间安排等进行评价,对任课教师给予评价,由学员给教师打分,因为学员是接受培训者,所以他们的评价更具权威性。

3)培训考试考核的效果评价。培训考试考核评价分为两方面:一方面是指参加培训的人员通过考试、考核,对知识、技能接受程度的评价;另一方面是指培训教师、培训组织人员提供培训支持等情况的评价,通过这两方面的评价来认定培训是否达到了预期目的。培训考试考核结束后,由办班单位的培训员组织授课教师按《培训考试考核评价统计分析报告表》的要求,填写试卷分析意见,并提出改进意见。办班单位培训教师与培训管理人员共同填写教学分析意见统计分析报告由承办单位培训的主管领导进行审查,并对报告中的意见、问题进行处理。

4)培训后的效果评价。指通过对受训者培训前与培训后在实际工作中知识、能力和行为变化情况的调查分析所做出的评价,以验证是否实现承办单位的培训管理人员按培训效果评价的要求,组织评价人员对被评价人员进行评价。通过查看教学培训部自评材料,听取厂矿用人单位的报告,召开座谈会和个别访谈,考察学员的专业基础知识、基本技术技能、创新精神和实践能力等各方面情况,完成评价考察。

5)培训效果评价报告的形成与反馈。培训结束后1个月内,培训承办单位依据培训效果评价前4个环节的评价表,完成评价的分析报告。分析报告包括评价数据的统计、培训效果的分析及改进培训的意见。报告形成后送培训主管部门,由培训主管部门签署总体意见后,反馈给职工培训中心及有关培训部门。

6)培训后持续效果评价。培训后持续效果评价是针对特种作业(班组长)这类持证上岗人员,在资格有效期内,通过对其从岗要求满足程度的调查分析所做出的评价,以验证从岗资格是否持续保持,重点在于增强特种作业人员(班组长)的安全意识、管理意识。在持证有效期内,每12个月对持证者评价一次,其岗位知识、技能被认定不能持续保持的人员,需接受补充培训和考核。持续评价计划由培训主管部门提出,从业人员厂矿单位负责评价认定,持续评价结果由承办单位主管领导审核后,反馈到职工培训中心及培训主管部门。

总之,职工培训效果评价应以参加培训人员的岗位标准作为评价的主要依据,通过补充和完善培训过程主要环节的效果评价要素,构建培训效果评价实施操作平台和培训信息反馈平台;建立以培训班负责单位为评价人和以参加培训人员的工作业绩为依据的评价规则。

(资料来源:http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网)

进行科学的培训与开发的效果评价,是一个涉及企业内外部方方面面的系统工程。效果评价的准确性、客观性取决于组成这个系统的各个子系统及其相互间的协调配合关系,同时也是培训与开发的效果有效迁移到实际工作中的有力保证。以下从六个不同的角度来构建培训与开发的效果评价体系。

1.建立利益驱动机制

在传统体制下,中国的企业不是独立的经济主体,而是行政的附属,是行政机构执行其权利、义务的组织手段,因而没有独立的权利和义务。相反,上级行政主管拥有资源掌管权,负责生产、投资、分配,满足所属企业员工的个人需要。员工则根据需要向企业领取生产资料和消费资料,提供一定数量和质量的劳动。因此,传统企业的行为目标是在一定的责任下,追求最大的资源掌管权;在一定资源掌管权下,追求责任最小化;员工的行为目标是追求闲暇最大化。在培训方面,企业要么避免任何培训(责任最小),要么大量进行培训(以此向上级行政主管争取更大的资源掌管权),而不考虑培训的效果。从员工的角度讲,员工没有劳动力产权(劳动力产权共有),员工不参加培训,利益不会减少,接受培训后给企业带来更大收益,也未必能得到劳动力产权应分配的额外收益。因为工资是计划规定的,而且平均主义严重,因此员工也缺乏参加培训的动力,只是把培训当做闲暇和福利加以享用。

中国在经济体制改革中对企业采取了“物质刺激”和“放权让利”措施,但由于产权并没有从根本上得到明晰,企业经济权利并不完整,因而利益驱动机制没有完全建立。在培训方面,产权清晰、责权明确,政企分开是关键,它使得企业的所有者能够按照价值最大化原则进行培训投资,按出资额索取培训收益,企业的经营者必须在成本收益方面向所有者负责。在新的体制下,企业作为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人,必然要重视培训的效果。因而,建立利益驱动机制,是推动员工培训与开发的极大动力。

2.提高评价人员的素质

评价者要确定某个培训项目对个人或组织是否有影响,就应该做以下工作:从事评价设计、制定评价计划、设计评价工具、收集有关数据、制定运作程序、分析反馈意见、得出结论和提供建议。美国培训与发展协会(ASTD)通过研究确定了通过培训应该提高员工四个方面的能力:技术能力、行业能力、交际能力和智力能力。其中一些能力与衡量评价密切相关。技术能力。包括:陈述目标的能力,清晰地陈述以准确地描述要达到的结果;业绩观察能力,跟踪和解释有关的行为和它们的影响;研究能力,选择、设计和应用诸如统计和资料收集这样的方法来进行正规的调查研究。行业能力。包括:成本利润分析能力,用选择性方法从其财务、心理和战略的优缺点等方面进行分析;文件数据的管理能力,用易于获取的方法储存有关数据。交际能力。包括:意见反馈能力,对信息、观点、观察结果和结论进行有效的沟通,以便理解和执行;提问能力,用面谈、问卷调查和其他调查方法从个人或小组中获得信息和见解。智力能力。包括:数据归纳能力,筛选、综合及从数据中得出结论;模型构建能力,使理论或实践框架概念化并得到发展,以便用可以理解和易于使用的方法将复杂的概念解释清楚;观察能力,客观地辨明在不同的情况下所发生的事情。这些能力和评价者的职责使得衡量和评价成为人力资源开发工作中的重要组成部分。

3.进行效果评价的可行性分析

在现实工作中,有的企业根本不进行评价或采用不太严谨的评价方案,其原因是: 管理者和培训组织者不愿意为收集评价信息投入大量的时间和精力;缺乏评价所需的专业技术;企业高层认为培训是一种没有或很少有回报的投资,没必要进行评价。评价是需要付出成本的活动,而企业资源是有限的,有时经费根本不是问题,评价仍然无法进行。因此在进行培训效果评价以前,应当做可行性分析如表7-8所示。由此确定哪些培训项目必须评价以保证培训质量,并为以后的有关培训决策建立根据;哪些培训项目不宜进行评价,以减少评价成本。应该讲,只要评价成本不超过预算,评价也具有可操作性,那么日常的培训活动都应该尽量按计划进行效果评价,让员工养成接受培训、接受评价的好习惯,也使培训信息反馈有连续性,培训活动进入良性循环。对于必须评价的培训项目,即使企业自身缺乏评价技术,也应从外面购买设计、评价有关培训数据分析的专业技术,或直接请专家到企业来进行更为严谨的评价。

7-8  培训效果评价可行性分析

必须评价

不宜评价

培训项目所需经费超过一定警戒线

培训项目目标不明,缺乏共识,评价无标准

培训项目需三个月或更多的时间

培训评价的结果得不到应用,如评价者动机不纯或评价后无人负责对结果进行改进,致使评不评价一个样,甚至适得其反

培训项目确定的受训者面广,为数众多

培训评价所需资源不足

培训对整个企业而言十分重要,如顾客满意、产品质量

时间有限,评价不能保证质量,如评价时间仓促,致使信息数据不全,培训效果需要很长的时间才能显现出来

一个部门的培训项目对其他部门产生很大的影响

 

当企业面临一系列重大的改革措施时,需要培训评价结论做依据

 

4.构建合理的评价指标体系

总目标

二级目标n

二级目标m

指标n1

指标n2

指标m1

指标m2

评价指标体系是反映培训效果的指示器,评价指标水平的高低反映了培训效果的好坏。构建合理的评价指标体系必须满足培训项目的两大类客户。一类客户是学员,确保学员对培训项目感到满意并且能体会到其应用的前景。此外,学员在学习技能和知识的同时,还必须能获得成就感。另一类客户就是企业,企业是培训课程的资助人,培训负责人向培训项目分配资源,请求启动培训项目,批准培训项目的预算,并派遣学员参加培训项目。这就需要了解培训项目是否真的有效。另外,构建合理的评价指标体系的另一个重要原因是,必须存在效果链才能确保培训项目取得成功。学员应该能体验到对学习数据及其潜在应用的积极反应,并且这种改变反过来又应该能够促成企业经营效益的积极改变。了解这样的效果链是否已经发生的唯一方式,就是构建合理的评价指标体系,客观、合理地反应培训效果,以便决策者和人力资源开发者及时进行调整改善。根据目标,制定出科学的评价指标,而指标的确定与建立,要对所评价的对象做出测定,以求有力地发挥评价的指导作用。构建合理的、科学的评价指标体系可以通过目标分解法来获得。指标必须与目标相一致,因此可通过分解目标的形式构成指标体系。分解目标,就是借助若干中间过渡环节,先将培训的总体目标分解为二级目标,再将二级目标分解为指标,使岗位培训的目标成为具体指标,而具有可测性的特点。图7-1所示为总目标、二级目标和指标的分解过程。

7-1  指标分解图示

在指标的分解过程中应注意的是,上一级指标包含下一级指标,下一级指标支撑着上一级指标,越往上越抽象,越往下越具体。

在设计指标体系时,每提出一项指标,都应该保证评价者能够收集到有关的信息资料,否则就无法对这项指标进行评价。另外,要从评价对象的实际特点出发,评价对象不同,指标体系就不同。

5.创建学习型组织

为了使工作氛围更有利于培训成果的转化,让受训者获得更多应用新知识、新技能的机会,企业应该努力向学习型组织转变。美国学者彼得·圣吉(PeterSenge)在《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》中详细阐述了学习型组织的内涵与意义。学习型组织具有促进企业全体员工不断学习的作用,是一种适应能力和变革能力很强的组织。在日益激烈的商业环境中,建立起学习型组织已经是任何希望成功的企业都必须具备的一个先决条件。在学习型组织中,培训被视为所设计的智力资本构建系统的一部分(智力资本不但包括学习完成现任工作所需具备的基本技能,而且还包括激发员工获取并应用新知识的创造力和革新能力),实现了培训从被动应对企业发展到主动提供企业核心竞争力的转变,使整个培训模式融入新的观念和内涵。这无疑提升了培训在组织中的地位,将培训活动从生产经营的一个辅助环节上升到贯穿于企业的整个生产经营活动,拓展了培训的意义和作用,并成为经营理念的一部分。培训的这种学习形式不但发生在个体员工这个层面,而且还发生在团体和组织的层面上,学习型组织强调系统这一层面的学习。企业向学习型组织转变,则整个组织的学习氛围浓厚,全体员工都有学习、培训的意识,有创造与共享的理念,易于接受新事物,适应外界环境和内部组织结构的变化,这样的工作氛围对培训成果的转化是最高水平的支持。

6.建立评价效果的反馈机制

反馈的概念来自电子工程学,它是指发出去的电波或信息的回流。根据它原来的概念和反馈在评价过程中的作用,可以看出建立信息反馈机制是进行培训控制的重要环节和要素,同时也是企业人力资源培训系统中不可缺少的组成部分。通过建立及时有效的评价效果反馈机制,可以及时地对培训项目进行有效的调整,避免企业进行无效益的培训投资。

1)获得反馈信息的渠道。培训效果的反馈信息可以从以下几个渠道获得。

1)培训师反馈。参加培训的培训师对课程的有效性、可信性加以评价。培训师直接参与培训项目,又亲自参与授课,全面了解课程的教学情况和内容,且在传授课程的内容上、技术上有一定的专长。他们知道哪些内容是有效的,哪些内容是有问题的或是无效的。在培训结束时当面向培训师请教有关意见,就课程的修改提出具体建议。

2)培训对象反馈。培训对象在提供课程反馈信息方面最有发言权。培训对象可以在评价表中对课程的内容、安排、方法等方面做出评价。此外,培训对象还可以对课程中的教材质量做出评价。其反馈信息可以帮助课程设计者修改课程内容和编写体系,使下一次培训时更大程度地发挥课程的作用。

3)专家反馈。请课程开发专家对课程的设计、内容、课题设计、教学方法的选择、评价技巧的使用及其他有关设计等方面提供反馈意见。

4)上司反馈。这种反馈给培训部门对培训项目提供了改进的详细信息。评价培训对象的表现和工作成绩的最好人选就是他的上司,反馈意见可通过问卷调查或与其上司面谈得到。所涉及的问题尽可能具体,越实在、越明确、越具体越好。这个方法得到的反馈资料可信度最高。

5)下属反馈。培训对象的下属也是征求反馈意见的对象。要注意来自下属的反馈信息有主观的成分,即下属对培训对象的成见、惧怕等,但在评价过程中仍然有价值。征求下属的反馈意见,主要是询问培训对象自从参加培训后,其行为有哪些变化。

2)把培训效果反馈给各个部门及受训者。这种反馈的第一条路径是由行政系统把评价结果反馈给受训者,以激励学习精神;第二条路径是培训的各个支援部门,肯定其优点、指出不足,从而不断总结,使培训工作走向良性循环;第三条路径是教师,借此机会使其教学方法得以改进,进而提高个人能力。

反馈是控制中的关键,没有反馈就不会有控制。而培训过程是一个系统的运动过程,要使这个系统的运动有序,并能按照预定的目标前进,就要不断地反馈,以实现有目的的控制。

&本章重点概念

四级评价模型  霍桑效应  投资净收益  学习型组织