第9讲 战略与组织文化

 

第9讲  战略与组织文化

【本讲要点】

构造组织结构

组织结构的差别

战略管理中的矛盾

组织的文化

在讲这一讲内容之前，我们先讲上一讲构造组织结构和组织结构的差别这两个大问题。

构造组织结构

组织结构的分工

表9-1  组织结构的分工方式

 

1．职能性结构

图9-1  职能性结构图

 

职能性组织结构，优势在于：

◆可以集中控制战略成果；

◆较适合构建单一的业务；

◆适合具有战略观念性的价值链活动中，还有特殊的活动和流程导向活动的业务；

◆适合发展职能性的或与流程相关的技能和能力；

◆有利发展企业的学习曲线，或经验曲线。经验曲线造成单位成本下降，掌握的知识越多，熟练程度越高，加工某一产品所需的单位时间就越短，所以单位成本就下降；

◆效率高。经常重复同一职能、流程，就提高了企业的效率，就容易带来组织方面的竞争优势。

 

它也有劣势：

◆第一，过多地强调职能，对于战略有时是不利的。可能会分裂关键活动之间的联系；

◆第二，过分强调单位的能力，很难从企业的整体上创建核心能力以及部门间的合作；

◆第三，可能对市场的反应不那么及时，容易产生官僚主义；

◆第四，过分地强调职能，看不到公司总体的发展，容易使员工缺乏远见。

 

2.地域型的组织结构

图9-2  地域型的组织结构图

 

地域型的优势在于：

◆企业战略能够和每个地域市场上的需求相吻合。例如西部的需求和跟沿海地区的需求不一样，根据它的需求设定企业的战略和市场的发展；

◆责任包产到户，把盈亏都放在管理的最低层次上，让它直接做出反应；

◆增强目标市场的职能协作关系；

◆从当地的经营中获得效益。

◆对于管理人员，是最好的培训场所。

 

当然也有劣势：

◆管理层次增加

◆管理成本加大

◆地区和总部双方的愿景、使命以及目标可能不一致

 

3.事业部职能

 

总经理CEO下设副总经理，副总经理下有各个事业部的经理，每个事业部自己管人力资源，这也是常见的一种结构。

 

4.矩阵结构

 

矩阵结构中由项目经理、副总经理、各个活动的副总经理，中间交叉来完成不同的任务。

 

【自检】

如何发挥各类型的组织结构的优势，消除不利影响？

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组织结构和战略配合的基本原则

组织结构和战略配合的基本原则有以下几个方面：

◆重新构造组织，支持战略的观念活动。企业最终的战略实施要靠价值链的观念活动；

◆重新构造战略流程。怎样去构造、减少环节，在结构和战略相互配合的环节中很重要；

◆减负、外包和自我管理。减负就是裁员、减轻负担；外包是一些工作自己不做，而到外面去做；自我管理强调怎样能降低成本，加强管理意识；

◆以一种可预见的模式发展，不是一成不变，也不是变化的。

具体来讲：

◆如果是单一产品的企业，或产品业务比较单一的，一般来讲，应该采取职能结构，比较简单；

◆如果是若干相关业务的企业，业务直接关联性很强，应该采取事业部制；

◆如果企业是多元化，由若干非相关业务组成，应该建立战略经营单位，各自为阵来配合合理的战略实施。

战略和结构相互匹配的完善与不完善是企业能否拥有竞争优势的一个关键。只有很好地匹配，才能获得竞争优势。战略具有前导性，结构具有滞后性。

◆前导性——企业的战略变化可能快于组织结构的变化。就是说，企业的领导人一旦意识到外部环境和内部条件发生了变化，产生了新的机会和需求的时候，战略上就会做出反应。

◆滞后性——实际上企业组织结构的变化往往慢于战略的变化速度，特别是在经济快速发展的时期。组织结构在变的过程中，有一个惯性。

未来组织结构

未来，在网络经济或新经济的条件下，企业战略会发生新的变化，随之企业的组织结构也会发生重大的变化。未来组织结构取决于以下几个特点：

 

表9-2  未来组织结构特点

 

1.网络性

随着网络经济的出现，过去松散的联系变得更加紧密了，在个人技能方面，要求团队工作能力、组织技能方面出现团队的组织结构，提出团队的结构问题。为了跟环境做更好的互动，需要有联盟合作和竞争。

 

2.扁平性

及时对环境作出反应，对个人技能提出谈判要求。怎样更好地和外部环境的一些群体以及和内部员工谈判？扁平性的组织技能就是构造一个什么样的组织，首先它的诱因不同，另外强调它的专业化、职业化。

 

3.灵活性

对个人来说是能不能适应不同的工作，对组织来讲就是怎样管理多项技能，在环境方面就是如何建立一个学习型组织，来学习和管理这种变化。

 

4.多样性

多样性指组织出现多样的状态。由于多样化，企业的冲突加大，在组织技能方面就强调如何解决冲突，在环境互动方面，强调利益相关群体。

 

5.全球化

全球化有一个交叉文化的沟通问题。各国的情况、文化，都有很大差异，特别是宗教、法律上的很大差异，这需要一个交叉文化的沟通和管理。特别是跨国公司到海外投资，如果不了解当地的风土人情、法律、宗教，会造成经营中很大的失败。对组织方面的挑战就是跨边界的整合，是本土化，还是用外派的干部？

新型组织的形式

1.虚拟组织

虚拟组织的特点是决策集中化程度很高，基本集中在这个虚拟的组织里的管理人员方面，但部门化很低，或根本不存在，本身是虚拟的，只强调完成任务。

 

2.无边界

在GE里“无边界”讲得比较多，无边界希望减少命令链。命令链就是你能控制多少人。它对控制的幅度不再限制，你可能控制10个人，也可能控制20个人，无边界取消了各个职能部门，而用团队来代替。

组织结构的表现形式——团队

1.团队的特点和类型

（1）特点

打破部门的界限，把决策权下发到部门团队的员工手里，要求员工既是全才，又是专才。既能适应各方面的工作，又在某一方面有特殊技能。

（2）类型

①解决问题的团队。一般人数是5到12人，管理幅度较窄，便于管理。特点是为了提高产品质量，例如全面质量管理、生产效率以及改善工作环境，所以在汽车业比较突出。可能具体解决某个问题时，几个人搭班子来解决问题，对提高效率是非常重要的。过去的鞍钢所讲的“两参一改三结合”，也在这方面做了很好的尝试。

②自我管理。人数可能在10到15个人，这是一种真正独立自主的团队，不仅解决问题，而且是要执行解决问题的方案，并对工作的结果承担全部责任。

③多功能的团队。员工来自于同一个等级，但分属不同工作领域。他们彼此交换信息、激发新的管理观点、解决当天的问题、协调复杂的项目。它的范围和人员构造更广一些。

 

2.团队的角色

企业里的团队，究竟起什么样的作用，或能扮演什么样的角色？

◆创造者和革新者。这样的团队起创造者和革新者的作用，

主要是要创造新的思想；

◆探索者和倡导者。倡导和拥护所产生的思想；

◆评价者和开发者。分析提出的新思想是否正确；

◆推动者和组织者。

◆总结者和生产者。就是提供指导，怎样把它坚持到底；

◆控制者和核查者。就是具体检查每个活动的细节；

◆支持者和拥护者。支持战略的实施，处理外部冲突和矛盾；

◆汇报者和建议者。在管理过程中寻求全面的信息；

◆联络者。主要任务，就是如何和外部、内部的相关利益群体进行合作，是一个沟通的角色。

组织结构的差别

战略不同造成组织结构的差别

战略中可能有这样几个：创新战略、低成本战略和模仿战略。相应的组织结构分为有机的和机械的，弹性强的和弹性弱的。

 

1.创新战略

创新战略希望一种有机结构，像硅谷的公司，在结构上弹性大，柔性也大。

 

 

2.低成本战略

它需要标准化的成本，所以组织机构是机械的，按部就班的，这样能保证效率，从而提高产品的性能，降低成本。

 

3.模仿战略

模仿战略界乎两者之间，组织结构可以是有机的，也可以是机械的，也可以一半是有机的，一半是机械的。

 

学习型组织

为更好地实施战略，组织结构应更好地学习。学习型组织是一个具有持久创新能力创造未来的组织，只有学习，才能对未来进行把握。这种组织内部具有完善的自我学习的机制，将成员和工作持续地结合起来，形成一个学习持续改进和建立竞争优势的良性循环。

学习型组织的标准：

◆能不能不断检验自己的经验，反复检查自己具备不具备管理企业的能力和经验，具备不具备从事某项生产经营活动的经验和能力；

◆是否具有生产知识，对所从事生产方面的知识是否够用；

◆能不能分享组织中的知识；

◆组织中的学习与组织的目标是否息息相关。

根据这样思考，比德·圣吉提出来五种修炼：

◆第一，是超越自我。怎样面对变化，怎样开阔自己的眼界，摆脱自己对事物决策的不良影响；

◆第二，改善心智模式，就是思考问题的方式，处理问题的方式；

◆第三，建立共同的前景或者愿景；

◆第四，团队学习；

◆第五，系统思考，通过对大量知识的占有做出明确的判断。

企业的成长是一个过程，在最小的时候，它需要简单的、松散的、不规范的组织形式，因为它面临的市场比较小，环境变化也比较小。随着环境变化和企业战略的变化，企业的组织结构就由简单的转向了功能、转向事业部的、再转向创新，目的还是为了使企业充满活力，减少危机。

企业成长模型

 

图9-3  企业成长模型图

战略管理中的矛盾

前面讲到，战略实施中最重要的两个方面：企业的组织结构和企业的文化。

讲文化，势必遇到管理中的矛盾问题，那么矛盾和绩效达到什么样的比例才能成为最佳状态？

图9-4  矛盾和绩效的关系

 

可以看到，矛盾和绩效在双方可以接受的情况下是最好的。否则，如果矛盾太大，绩效也很低；矛盾太小，绩效也并不高。从战略角度来讲，矛盾管理会遇到以下几个问题：

如何预防矛盾

（1）要预防矛盾，就要向员工反复强调企业的目标，使大家充分了解；

（2）强调企业的任务。使大家在完成任务之前，了解任务的性质和所实现目标之间的关系；

（3）加强组织的沟通，避免盈亏的状况。也就是一部分群体处于盈利的状态或感觉自己占了便宜，而另一部分群体处于亏损状态，或吃亏的状态，而这需要“相互”的沟通来实现。

如何减少矛盾

（1）把矛盾的群体分开，避免矛盾。

（2）制订相应的规章制度，有章可循，这样能化解和避免矛盾。

（3）限制群体间的相互影响。

（4）建立综合者的角色。综合者跟各个方面关系都比较好，多发挥他们的协调作用，帮助企业协调所遇到的问题。

（5）鼓励员工进行面对面的谈话或谈判。谈判是为了更好地沟通，通过谈判讲清各方的利益关系，从而获得组织全面的发展。

群体内部的训练

怎样通过训练加强员工对组织目标的理解，减少矛盾？仅仅回避矛盾是不行的，有的时候需要计划，或者激励矛盾。

家庭竞争———提出一个目标，促进相互的竞争。这样使矛盾、注意力发生变化，通过竞争实现自己最高的愿望或目标，回避矛盾和群体间的不确定性。所谓不确定性，就是在布置任务时并不是很明确，彼此间的关系不是特别明确，这样的话，就要通过激励，使他们更好地努力。

 

【自检】

如何利用矛盾的产生和解决促进企业的绩效？

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组织的文化

企业文化的概述

矛盾和绩效的关系需要在管理中更好更充分地解决。当前在职业经理人方面，媒体上谈论很多的是诚信的问题。诚信根本是一个文化问题，在中国这样一种市场经济条件下，从浅层次来讲，一个经理人和所有者分属于不同的利益群体，他们考虑的问题有所不同，会形成不同的理念。所有者考虑的是资本积累、长期投资、提升市场价值的问题；而经营者考虑的是任期的政绩问题，引申出业务的规模以及制造销售的问题。所以要解决他们之间的矛盾，就有一个信任和沟通的问题。

古人经常讲，用人不疑，疑人不用。很多组织或学校重视“诚信”两个字，诚就是忠诚，作为职业经理人应该忠诚于你的事业；信是双方信任，让人家信得过。过去很多家族或海外企业是建立在地缘和家族的关系上，缺乏的是信任。

信任的关键还在于有某种文化的影响。例如，学生的助学贷款按规定是要还的，可有一些学生就是拖欠不还，并不是还不起，他的事业做得还不错，他就是忘了，这是他的文化造成的，他没有重视信用。

 

归纳起来：

 

企业文化构成的要素

（1）指导业务的理念或者信念。判断事物的正确与否，是根据企业自己的理念得出来的；

（2）管理的价值观和原则。企业的价值判断标准、社会的价值取向的判断标准、个人生活价值取向的判断标准，都会对公司文化的构成产生不同的作用；

（3）工作环境和氛围；

（4）工作的模式。有的是弹性的，有的是硬性的，模式不一样；

（5）公司的故事。阐述公司的价值是怎么产生的；

（6）公司的传统。是军人传统，还是工人传统；

（7）道德标准。企业的伦理对企业的文化有直接的影响，道德标准也是企业价值取向的基础。很多企业在新员工培训的时候，特别注重伦理、道德问题。

看一下企业文化的两个例子。

 

【案例1】

沃尔玛的企业文化

沃尔玛的企业文化体现在以下几个方面：

（1）竭尽全力增加客户的满意度。就是通过产品销售来达到顾客的满意，使他能找到自己最喜欢的产品，并且在服务中使他感觉舒适。在沃尔玛采购东西的时候，顾客会感觉旁边并没有那么多售货员，是自己在挑选；

（2）追求降低成本。这是它的“降低文化”。沃尔玛形成一个理念，要把成本降到最低，满足客户需求，在实施行动中也有一致的标准；

（3）强调强烈的职业道德；

（4）讲故事。故事讲的是当年山姆老经理的节俭故事，使大家通过这个故事了解如何降低成本，如何从高层管理人员自身做起；

（5）每星期六一个晨会。这个晨会是礼仪性的，大家交流观点、检讨问题；

（6）公司的高层管理人员直接参观超市，和顾客交谈，同时征求员工的意见，把这个作为自己的职责。

这种文化带动了沃尔玛的全面发展。

 

【案例2】

GE的企业文化

GE公司之所以走到今天，它有这样的文化：

（1）追求结果导向的氛围。韦尔奇上台时讲到，可以不砍掉这个业务，但你必须把这个业务办成，而且要是这一行业里数一数二的业务，否则的话，就要裁掉。这是一个很难很高的标准，但它是结果导向，不管你怎样去做；

（2）无边界的组织概念。通过无边界使大家达到共识，更好地沟通；

（3）强调六个∑的质量管理。这是从摩托罗拉学来的，通过全面质量管理来实现产品的最佳化，同时取得在行业中数一数二的地位；

（4）公司全球化。公司希望达到一种产品标准化，从而降低成本，越是全球化的产品，越是标准化，同时经营理念是全球化的，对于全球出现的问题可以及时判断，这样才能够真正成为数一数二的跨国公司。

 

【本讲总结】

从战略角度来讲，矛盾管理会遇到矛盾问题，如何预防矛盾，如何减少矛盾，而仅仅回避矛盾是不行的，有的时候需要计划，或者激励矛盾。

企业的文化就是公司的价值观、理念、传统、经营风格和内部的工作环境。它有多种类型，有八种构成要素。